Александра Самолюбова - Call Center на 100%: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов
Целесообразно бывает сравнить процент переведенных вызовов и провести анализ работы тех операторов, у которых он выше, чем у других.
Все выше сказанное верно только в том случае, если число удержанных и переведенных вызовов и число обращений к супервизору велико не у всех, а только у нескольких операторов. Однако ситуация в корне меняется, если такой стиль работы характерен для большинства сотрудников. Объясняться такое положение дел может следующими причинами:
• если у большинства операторов очень высок процент переведенных вызовов, то следует внимательно посмотреть, на каких сотрудников они переводятся:
– если вызовы переводятся на других операторов, то в данном ЦОВ, скорее всего, неправильно реализуется маршрутизация на основе квалификации операторов (Skill Based Routing, см. главу 4), в частности – возможна неверная организация двухуровневого операторского центра;
– если же вызовы переводятся просто на сотрудников компании, не работающих в операторском центре, то данный ЦОВ, скорее всего, заменяет собой коммутатор, что абсолютно недопустимо;
• если у большинства операторов очень высок процент вызовов, поставленных на удержание, то, скорее всего, в данном ЦОВ плохо организован тренинг (начальный и/или текущий). То же самое относится и к случаю, если большинство операторов очень часто запрашивают помощь супервизоров.
Я думаю, у вас уже созрел вопрос: а сколько это конкретно – высокий процент, низкий процент? Существует ли приемлемая, допустимая величина, отражающая долю переведенных или удержанных вызовов? Точного ответа на этот вопрос я не знаю. Каждый ЦОВ устанавливает подобные параметры для себя сам.
Среднее время разговора, удержания вызова и его поствызывной обработки
Если какой-то оператор регулярно тратит заметно больше времени, чем все остальные, на поствызывную обработку, если у него выше среднее время разговора или среднее время удержания, то это повод для того, чтобы супервизор обратил на него особое внимание. Для такого поведения могут быть только две причины:
• либо оператор не обладает достаточной полнотой знаний и нуждается в дополнительном обучении;
• либо оператор искусственно затягивает время поствызывной обработки и удержания и таким образом превращает его во время перерыва. Что это: следствие перегрузки или все дело в безответственности? Стоит разобраться.
Мониторинг качественных показателей
Мониторинг качественных показателей не менее (а иногда и более) важен, чем количественных. Тем не менее уже упомянутая SQM Group в результате проведенного опроса обнаружила, что только 61 % всех операторов довольны тем, как в их ЦОВ проводится мониторинг качества обслуживания (рис. 11.9).
И чаще всего недовольство операторов объясняется тем, что, по их мнению:
• мониторинг – слишком неточный и приблизительный процесс, и оценки на его основании получаются чересчур субъективными;
• результаты мониторинга отражают лишь точку зрения супервизоров, но никак не клиентов;
• проходит слишком большой промежуток времени между мониторингом и беседой о его результатах с оператором;
• мониторинг ориентирован скорее на повышение производительности, нежели на развитие персональных качеств оператора.
Рис. 11.9. Степень удовлетворенности операторов процессом мониторинга качества обслуживания (по данным SQM Group[29])
Понятно, что такое положение дел вызывает тревогу, и в большинстве ЦОВ процесс мониторинга нуждается в кардинальном улучшении за счет вовлечения качественных показателей. Основными же средствами для такого вида мониторинга являются:
• прослушивание разговоров операторов с абонентами в режиме реального времени;
• запись разговоров.
Прослушивание вызовов в режиме реального времени раньше, до появления многофункциональных систем записи, было единственным способом оценки качества труда операторов. Впрочем, и сейчас многие ЦОВ ограничиваются только этой возможностью, не желая тратить деньги на отнюдь не дешевые системы записи.
Чаще всего в таких операторских центрах выделяется несколько человек, которые по специально составленному графику прослушивают в режиме реального времени беседы операторов с абонентами и затем на основании результатов такого прослушивания оценивают качество труда операторов. Однако у этого метода есть по крайней мере два существенных недостатка:
1) по мере роста операторского центра либо должна все время увеличиваться группа мониторинга, либо сеансы прослушивания должны быть все более и более редкими. Ведь прослушивание в режиме реального времени не позволяет гибко организовать рабочее время сотрудников, входящих в группу мониторинга;
2) оценки труда операторов в этом случае часто страдают субъективностью. Ну, не понравились супервизору тон и манера разговора оператора, и он понизил ему оценку. Оператор недоволен, но проверить объективность оценки нельзя: никаких материальных следов разговора (ведь это вещь довольно эфемерная) не осталось. То же самое относится и к процессу разбора жалоб. Если клиент пожаловался на недостаточно вежливое или квалифицированное обслуживание, а оператор настаивает на своей невиновности, то объективно разрешить этот спор, не имея записи разговора, невозможно.
Оба этих недостатка устраняет система записи. Правда, очень часто при ее внедрении операторы сначала относятся к ней как к «большому брату», который не дремлет. Причем такое отношение характерно не только для нашей страны (отягощенной наследием прошлого), но и для большинства других. Система записи воспринимается только как инструмент тотальной слежки.
Задача менеджеров – объяснить, что, наоборот, система записи может защитить оператора от необоснованных репрессий, от предвзятого отношения со стороны отдельных супервизоров, от неправомочных жалоб клиентов. Оценка работы оператора становится более объективной, ведь в спорных случаях запись одного и того же разговора могут прослушать сразу несколько супервизоров и принять взвешенное, обоснованное решение.
Если супервизоры сумеют донести эту простую истину до операторов, то жить станет гораздо легче и тем и другим.
Система мотивации
Согласно различным источникам, большинство операционных затрат в ЦОВ приходится на зарплату операторов. Я попробовала суммировать данные, приведенные в нескольких источниках, – и вот что у меня получилось (рис. 11.10).
Рис. 11.10. Доля затрат на зарплату операторов в общем объеме операционных затрат на содержание ЦОВ
