Дмитрий Медведев - Эффективный Черчилль
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Нельзя формировать штаб, как строишь дом – снизу вверх. Сначала необходимо сформировать группы специалистов наверху, которые, следуя предписанным правилам, определят в деталях, какие функции будут выполнять их подразделения».
Следуя этому правилу, Черчилль, уже в качестве премьер-министра, сначала сформировал военный кабинет и только затем перешел к определению перечня министерств и подбору их руководителей.
Усиление ответственности
Следующий принцип, которого придерживался Черчилль при формировании организационных структур, заключается в усилении ответственности. Другими словами, органы, отвечающие за стратегическое планирование и осуществляющие общее руководство путем принятия коллективных решений, должны состоять из людей, которые не только выполняют совещательные функции, но и несут непосредственную ответственность за конкретные процессы. По словам самого Черчилля, «в любых организационных структурах, построенных на здравом смысле, претворение в жизнь принятых решений должно проводиться ответственными лицами. Если они не смогут это сделать, никто не сможет» [588] .
...ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «В любых организационных структурах, построенных на здравом смысле, претворение в жизнь принятых решений должно проводиться ответственными лицами. Если они не смогут это сделать, никто не сможет».
В современном бизнесе к таким структурам могут быть отнесены комитеты, советы директоров, инициативные группы, конструктораты и различного рода команды.
В самый разгар Первой мировой войны, в ноябре 1916 года, британский политик Эдвард Керзон предложил премьер-министру Герберту Асквиту для повышения эффективности управления военными, внешнеполитическими и внутренними вопросами создать небольшой военный кабинет. В него должны были войти министры, не привязанные к конкретным министерствам, так называемые министры без портфелей. По замыслу Керзона – не отвлекаясь на решение операционных вопросов в своих ведомствах, члены вновь созданного военного кабинета смогут полностью посвятить себя разработке общих концепций и принятию стратегических решений.
Асквит отверг это предложение. Однако долго идеям Керзона лежать в чулане не пришлось. Уже буквально на следующий месяц в десятом доме на Даунинг-стрит появился новый хозяин – выходец из Уэльса [589] пятидесятитрехлетний Дэвид Ллойд Джордж. В отличие от предшественника, он заинтересовался предложениями своего коллеги и согласился сформировать военный кабинет с министрами без портфелей.
Черчилль, занимавший в правительстве пост министра военного снабжения, не разделял этих нововведений. В мае 1918 года он написал Ллойд Джорджу:
«Уважаемый премьер-министр, я всегда старался по мере возможностей знакомить Вас с моей точкой зрения и давать совет, когда Вы этого просили, но я не могу нести никакой ответственности за нынешнюю политику. В настоящее время только члены военного кабинета имеют право принимать решения, и их полномочия не могут быть разделены другими министрами, которых время от времени приглашают на заседания, чтобы военный кабинет мог заслушать их точку зрения по тому или иному вопросу. Я не согласен с тем, что предложенный Керзоном метод управления может быть успешен» [590] .
Черчилль отлично понимал, что такая система значительно сужает его полномочия как министра. Фактически в правительстве существовал орган, проводящий политику независимо от желаний и предложений руководителей министерств, которые несли непосредственную ответственность за те или иные вопросы. По мнению политика, подобная практика нарушала принцип соответствия. «Безусловно, я не могу взять на себя ответственность без соответствующих полномочий», – неоднократно напоминал Черчилль Ллойд Джорджу [591] . Кроме того, считал он, управление страной с помощью военного кабинета может привести к потере общего контроля над ситуацией, усилению оппозиции – Консервативной партии – и падению правительства.
...ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Безусловно, я не могу взять на себя ответственность без соответствующих полномочий».
Из писем У. Черчилля премьер-министру
Черчилль предложил создать новый кабинет из функциональных министров, который смог бы претворять в жизнь политические решения независимо от военного кабинета. Однако премьер остался непреклонен. Заметив, что существующая система идеально подходит для военных условий, Дэвид Ллойд Джордж пообещал внести корректировки после окончания боевых действий и подписания перемирия.
«Я собираюсь сформировать новый кабинет наподобие тех, которые были у Гладстона, – заявил он. – В него войдут десять или двенадцать человек. Это будут влиятельные министры, в зависимости от возглавляемых ими ведомств или занимаемого положения» [592] .
Премьер сдержал свое обещание. После завершения Первой мировой войны в декабре 1918-го – январе 1919 года он сформировал новый кабинет, в состав которого вошли как руководители ведомств, так и министры без портфелей. Вошел в его состав и Уинстон Черчилль, возглавивший сразу два ведомства – Министерство военно-воздушных сил и Военное министерство.
Черчиллю пришлось вновь столкнуться с этой особенностью организационного инжиниринга спустя двадцать лет, когда мир окутал мрак нового противостояния. Осенью 1939 года в прессе активно обсуждался состав нового военного кабинета. Тон задавали политические аналитики из знаменитой лондонской газеты «The Times». Они считали, что военный кабинет должен состоять из пяти-шести министров, свободных от руководства конкретными ведомствами. Так же, как это было с Дэвидом Ллойд Джорджем, Черчилль выступил с активной критикой подобных предложений.
«Группа государственных мужей, какое бы важное положение каждый из них ни занимал, будучи оторвана от текущих дел, превратится в серьезную помеху для министров, возглавляющих ключевые ведомства, – убеждал он. – Члены военного кабинета не несут непосредственной ответственности за те события, которые происходят ежедневно. Они могут принимать важные решения, они могут советовать по общим вопросам до или после свершения определенных событий. Но они не могут сравниться с главами министерств, например с первым лордом Адмиралтейства или военным министром, – с теми людьми, которые досконально знают свой предмет и пользуются поддержкой профессионалов, разделяющих с ними груз ответственности за происходящее».
Также Черчилль обратил внимание на проблему доверия между функциональными министрами и их коллегами без портфелей:
«Члены военного кабинета будут вести себя недоверчиво по отношению к руководителям министерств, которые вооружены фактами и цифрами. Они будут превращаться все больше и больше в теоретических супервайзеров и комментаторов. Они будут прочитывать ежедневно массу материала. При этом они понятия не имеют, как применить прочитанное на практике, да еще так, чтобы не причинить больше вреда, чем пользы. Они смогут разве что выступать арбитрами и улаживать межведомственные споры» [593] .
