Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей
Это было правильное решение. Tateni теперь будут считать организацией, которая просто оказывает услуги по уходу на дому, даже если большинство ее пациентов больны СПИДом.
В начале 1996 г. на курсы записалось еще 30 слушателей, количество обслуживаемых семей выросло до 65. Кхоса подала заявку в Совет медсестринства на аккредитацию Tateni в качестве организации по обучению уходу на дому. Затем обратилась в Департамент здравоохранения при администрации провинции, рассчитывая что-то перенять из его опыта организации ухода на дому. И обнаружила, что в практическом плане Tateni ушла далеко вперед. Тогда Вероника предложила чиновникам департамента самим посетить Tateni. На тот момент Кхоса и ее организация еще не получила ни ранда государственного финансирования.
Поначалу Кхоса надеялась, что медицинскими принадлежностями Tateni помогут больницы. Однако они отказали. Пришлось сотрудникам Кхосы проявлять смекалку: они стали сами изготавливать мази, разрезали старые простыни на перевязочный материал. Латексные перчатки, катетеры и мочеприемники Кхоса позволить себе не могла. Чтобы раздобыть такие вещи, как бактерицидные мази, бензин, мебель и обыкновенные блокноты, Кхоса обращалась к коммерческим компаниям, церкви, частным лицам. Люди жертвовали деньги, но суммы были небольшими. А в отличие от других социальных предпринимателей, Кхоса не имела никаких выходов на богатых людей.
Каждый месяц Кхосе приходилось брать средства из своих личных сбережений. Каждый месяц она рассылала письма и заявки. Донорское финансирование, в котором при апартеиде благотворительные организации не испытывали недостатка, теперь получить было все сложнее и сложнее: в «новой» Южной Африке организации-доноры переориентировались на поддержку государственных учреждений.
Когда Кхосе все же удавалось добиться приема в такой организации-доноре, то ей говорили, что Tateni не ориентирована на что-то конкретное. Для доноров, к примеру, интерес представляли программы по борьбе со СПИДом, но совсем не уход за больными на дому. Кхоса стояла на своем: «Приходить в дом и помогать только 24-летнему парню, который болен СПИДом, когда его мать или отец стонут от язвы или артрита, очень непросто. Если ты медработник, ты должен помочь им обоим».
Доноры также ставили под сомнение способность Кхосы управлять организацией. «Они говорили мне: “Вы всего лишь несколько женщин из одной общины. Как вы будете осуществлять контроль за средствами?” По сути, они давали понять, что мы слишком мелки для них», – поясняет Кхоса.
В конце 1996 г. Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) обратилась в департамент здравоохранения провинции Гаутенг. ВОЗ и Объединенная программа ООН по ВИЧ/СПИДу[14] планировали организовать международную конференцию по уходу на дому и уходу за больными СПИДом, и их интересовало, кто в Гаутенге занимается подобной работой. Когда чиновники начали наводить справки, им неизменно отвечали одно и то же – Tateni.
Результатом интереса со стороны международных организаций стало то, что в начале 1997 г., почти через два года после открытия, Tateni наконец-то получила первый правительственный грант в размере 20 000 рандов, что в то время было эквивалентно примерно $4500. Чуть позже департамент здравоохранения провинции Гаутенг предоставил дополнительное финансирование в размере 45 000 рандов. Часть этих денег Кхоса направила на то, чтобы начать выплачивать небольшие жалования работникам Tateni. Tateni вообще было сложно удержать у себя выпускников своих курсов. Большинство из них находили более высокооплачиваемую работу в других местах.
В том же году правительство Южной Африки отправило своего представителя в Женеву, чтобы презентовать деятельность Tateni в ВОЗ и UNAIDS. Оценив проекты, представленные 48 странами, UNAIDS признала деятельность Tateni одной из шести лучших мировых практик в сфере ухода за больными СПИДом на уровне общины{167}.
Это заставило местную администрацию повнимательнее присмотреться к модели Tateni. В то время в провинции Гаутенг, где от 1,6 до 2 млн человек были ВИЧ-инфицированы или больны СПИДом, практически не предоставлялась паллиативная медпомощь, за исключением нескольких отделений для онкологических больных и специализированных хосписов. Многие в правительстве страны осознавали, что, для того чтобы справиться со СПИДом, необходима перестройка всей системы здравоохранения. Она не могла далее оставаться обособленной, недоступной для малоимущих общин, как это было при апартеиде. Южноафриканским больницам и клиникам требовалось налаживать партнерские отношения с организациями, представляющими интересы общин. Только так можно было охватить медицинской помощью миллионы людей, страдающих у себя по домам{168}.
В 1998 г. департамент здравоохранения провинции Гаутенг объявил о планах запустить пилотные проекты по уходу на дому в пяти местах. Администрация провинции обратилась к Кхосе за советом. Элизабет Флойд, директор программы по борьбе со СПИДом в провинции Гаутенг, пояснила: «Tateni на практике делала то, о чем мы только думали. Это была организация, на опыт которой мы могли опереться. Вероника – пример для подражания и источник вдохновения для всех. Tateni демонстрировала исключительный уровень гуманизма и выступала в роли истинного лидера».
После ознакомления с системой Tateni чиновники департамента здравоохранения выделили четыре составляющих, которые делают систему ухода за больными на дому успешной:
1. чтобы деятельность организации была экономически эффективной и пользовалась поддержкой на местном уровне, управлять ею должны люди из общины;
2. деятельность организации должна быть профессиональной. В Tateni проводят обучение и осуществляют контроль за работой медсестры, вышедшие на пенсию;
3. в основе обучения должна лежать практика, слушатели должны приобретать навыки непосредственно в процессе работы с пациентами;
4. программа должна демонстрировать, что она привлекательна для молодых, необученных людей, выпускать специалистов, обладающих такой квалификацией, которая позволяла бы им работать в сфере здравоохранения. Чтобы программа могла привлекать достаточное количество слушателей, она должна предлагать им экономические стимулы.
Кхосу реакция департамента здравоохранения воодушевила. Она даже позволила себе подумать: «Наверное, я все-таки докричалась». Вероника надеялась, что теперь с финансированием будет проще, но в 1998 г. она по-прежнему покрывала расходы Tateni из своего кармана. И тем не менее продолжала расширять свою программу. Она увеличила курс обучения до 12 месяцев, чтобы он соответствовал действовавшим государственным требованиям в отношении медработников. Кхоса стала привлекать своих лучших выпускников к обучению новых слушателей (оно проводилось под наблюдением профессиональных медсестер). Она также разработала и внедрила программу, рассчитанную на молодежь и школьников, ухаживающих за хронически больными членами семьи. Как и многие другие социальные предприниматели, Кхоса видела, что, решая социальные проблемы, общество не слишком привлекает к этому молодежь. Но в то же время она видела и то, что молодежь компетентна, менее склонна к критике, чем взрослые, и всегда готова прийти на помощь.
