Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Решающие факторы успеха
Каким образом организация обеспечит извлечение максимума выгод из своих проектов? В этой главе предложен подход и приводятся некоторые критически важные для успеха факторы:
• понимание, что реализация ценности должна быть теснейшим образом переплетена с проектом и культурой организации и быть их важнейшей частью;
• необходимо планировать достижение выгод – сдаточные стадии и затраты;
• должно быть согласие относительно ролей, ответственности и подотчетности, связанных с реализацией ценности;
• должны быть полностью установлены риски, связанные с недостижением реализации ценности, и выработаны соответствующие стратегии их снижения;
• персонал, участвующий в реализации ценности, должен быть подготовлен, чтобы выявлять выгоды, анализировать и изучать их;
• необходимо иметь в распоряжении средства управления для отслеживания и принятия итоговых мер;
• непредвиденные выгоды должны выявляться и регистрироваться;
• если возможно сравнение с другими организациями той же отрасли или в смежных отраслях, надо такое сравнение провести;
• никогда не недооценивайте аспекты управления изменениями персонала проекта при реализации ценности; если не заручиться поддержкой людей, будет чрезвычайно проблематично добиться соответствия ожиданиям выгод проекта.
Итоги этапа реализации ценности
Этап реализации ценности вносит значимый вклад в другие этапы общей схемы (рис. 21.8), вот лишь несколько примеров:
• чтобы добиться максимума будущих выгод, данные обратной связи могут навести на соображения по корректировке этапа реализации, чтобы добиться максимума будущих выгод; это особенно ценно в случае постепенного распространения по организации, чтобы вносимые в процесс распространения изменения обеспечивали максимум выгод;
• могут также предлагаться корректировки управления изменениями персонала;
• может прийти осознание необходимости изменений в методике разработки и выстраивания новых процессов, опять же с целью максимизации выгод;
• накапливаются знания, способствующие устойчивому поддержанию результатов проекта.
Риски этапа реализации ценности
Обзор самых общих рисков, которые следует принять во внимание на этапе реализации ценности, дан в табл. 21.2.
Таблица 21.2. Риски и стратегии их снижения этапа реализации ценности
Глава 22
Этап устойчивого функционирования
В этой главе описан этап устойчивого функционирования (рис. 22.1) – последний этап общей методической схемы управления бизнес-процессами, который связан с необходимостью перехода от проектного состояния BPM к обычному бизнес-режиму BPM. Хотя этот этап – последний в общей схеме, он является первой стадией работы организации в повседневном режиме BPM. Как якобы сказал Стивен Шварц (Stephen Schwartz) из IBM:
«У нас были программы усовершенствований. Но реально разница ощущается, когда принято решение, что это уже не программа, а стратегия бизнеса».
Назначение
Можно утверждать, что усовершенствование процессов без устойчивой эффективности не стоит усилий, поскольку отлаженная практика быстро исчезает по мере изменений и развития бизнеса. Это усугубляется тем, что взращенные ожидания заинтересованных сторон не оправдываются в долгосрочном плане, а последнее, в свою очередь, усложняет завоевание их доверия и уверенности в будущих проектах.
Цель данного этапа – обеспечить поддерживаемую устойчивость усовершенствований процессов и сделать ее частью повседневной работы. Существенные вложения, сделанные в любой проект, должны поддерживаться и укрепляться со временем, ни в коем случае не обесцениваться. В организации должны понимать, что время жизни процессов ограничено, и можно продолжать их усовершенствование после достижения целей проекта.
Поддерживаемая устойчивость определяется способностью организации создавать и обеспечивать ценность для всех заинтересованных сторон постоянно. Суть дела – в понимании того, что ценят заинтересованные стороны сегодня и в будущем, а это обуславливает стратегию организации, структуру и побуждение к действию. Процессы нужно постоянно совершенствовать и перестраивать, чтобы они отражали этот позыв к действию. В противном случае процессы организации будут просто работать на субоптимальном уровне.
Другими словами, устойчивое функционирование означает непрерывное управление процессами, нацеленное на достижение определенных показателей. В этой главе показано, как именно процессы можно совершенствовать автономно, оценивая практику выполнения работ и изыскивая возможные способы улучшений. Автономная рационализация, как правило, осуществляется небольшими шагами и в ограниченном объеме. Если объем расширяется, то лучший подход – разработка четкого бизнес-обоснования проекта, а изложенная в этой книге общая методическая схема является практическим руководством.
Результаты
Результаты, достигаемые на этом этапе:
1. Механизмы (комплекс практических мер) по управлению бизнес-процессами, идентификация и реализация возможностей усовершенствований бизнес-процессов.
2. Управляемые и усовершенствованные процессы.
Осуществление
Этап устойчивого функционирования реализуется в 10 шагов, которые показаны на рис. 22.2.
Шаг 1. Оценка результатов проекта
Здесь сравнивается (модифицированное) исходное бизнес-обоснование с фактическими итогами проекта (включая реализованную ценность). Проводится сравнение с исходной точкой отсчета, чтобы определить:
• насколько быстрее выполняются процессы;
• насколько сократилось количество ошибок, объем переделываемой и просроченной работы;
• насколько эффективны выполняемые процессы;
• насколько повысилась удовлетворенность клиентов;
• насколько повысилось удовлетворенность персонала;
• итоговый анализ затрат/выигрышей проекта;
• начали ли извлекаться выгоды, как предусматривалось.
У этой оценки есть две цели:
1. Внести необходимые поправки в действующий режим для устранения недостатков.
2. Учесть уроки, извлеченные в проекте, в соответствующих аспектах этапов стратегии организации, архитектуры процессов и стартовой площадки, имея в виду последующие проекты. Другими словами, рассматривать совершенствование процессов как улучшение реализации проектов BPM.
