Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Однако когда Роджер представил проект нового бизнес‑процесса на собрании исполнительного комитета, он встретил неожиданное сопротивление со стороны некоторых представителей руководства. Вице‑президент по информационным технологиям сказал, что его люди вместо того, чтобы делать более важную работу, вынуждены писать программу для измерения показателей, которые никогда раньше не измеряли и которые на самом деле никому не нужны.
«Мы ведь уже используем методику “шесть сигм” и добились кое‑каких улучшений, у нас есть программное обеспечение и все необходимые для этого показатели, зачем же добавлять еще один уровень контроля качества?» – возмущался вице‑президент по информационным технологиям.
Затем свое веское слово сказал финансовый директор, заметив, что Роджер уже превысил бюджет, выделенный на перестройку процесса, и пока не видно, чтобы предприятие получало какую‑нибудь отдачу. Даже Кевин, который сам когда‑то настоял на проведении преобразований, сообщил, что ему уже надоели жалобы менеджеров, у которых Роджер выпросил для подготовки проекта лучших специалистов. Менеджеры больше не хотели ждать, они настаивали на возвращении своих людей с этой так называемой «временной» работы, которая длилась уже больше года.
Начальник отдела кадров тоже поддержал недовольных менеджеров и добавил, что затраты на обучение и оплату труда временного персонала превысили все нормы, поскольку деньги постоянно, как в черную дыру, утекают на нужды команды по проектированию.
«Роджер, я знаю, что вы уже больше года работаете не покладая рук, но нам нужны результаты и причем быстро, иначе придется отказаться от этого проекта, – сказал генеральный директор. – Клиенты знают, что мы совершенствуем работу на предприятии, и спрашивают, когда же произойдут обещанные перемены. Мы подождем еще один квартал, но, если результаты так и не появятся, я думаю, нам придется рассмотреть другие варианты, например реорганизацию. Учитывая приличный перерасход средств, только так мы сможем объяснить наши убытки, когда будем отчитываться по финансовым результатам компании».
Роджер понимал, что ему никак не закончить работу за три месяца. Разве он недостаточно ясно объяснил им, насколько объемен процесс «заказ – оплата»? Ему требуется как минимум полгода, а то и год, чтобы провести моделирование и опытные испытания, исправить неизбежные ошибки и обеспечить ровное течение процесса. Тем не менее Роджер решил оставить свои мысли при себе. Он боялся, что члены команды слишком расстроятся, когда узнают о сомнениях и недовольстве, высказанных на заседании исполнительного комитета.
Но, конечно, такие новости недолго остаются тайной. У Роджера была секретарша, она пришла в команду из отдела, который был задействован в перестраиваемом процессе, и каждый день ходила обедать со своими прежними коллегами. Секретарша заговорила о том, стоило ли Роджеру ввязываться в этот проект, и одна из приятельниц ответила ей: «Я тебе скажу вот что – начальство Роджером недовольно, никто не хочет больше ждать, когда же появятся результаты».
До команды по проектированию быстро дошли слухи о том, что проект обречен. Некоторые сотрудники, боясь испортить себе карьеру, начали просить освободить их от работы в команде. Роджер попытался было удержать этих ребят, но он и сам понимал, что тем самым подвергает опасности их будущее. Роджер не желал им зла и поэтому позволил уйти. После этого слухов только прибавилось. Роджер пытался найти замену тем, кто покинул команду, но обнаружил, что его проект вдруг стал никому не интересен. Новый процесс называли не иначе как обреченным на провал. Оставшиеся члены команды формально выполняли свои обязанности и тестировали ход процесса, но, потеряв веру в успех, они только и делали, что спорили, вместо того чтобы совместными усилиями находить решения.
Прошло три месяца, и на собрании исполнительного комитета Роджер сообщил, что его работа по запуску нового процесса почти не сдвинулась с места. «Как вы знаете, некоторые сотрудники покинули команду, и мне нужно было кем‑то их заменить, – объяснил он. – Перестройка процесса невозможна без участия представителей всех задействованных в нем отделов. Как только я найду новых членов команды, я думаю, мы внедрим процесс за шесть месяцев».
«Роджер, у нас нет шести месяцев, и мы больше не можем отрывать сотрудников от работы ради этого проекта, – сказал генеральный директор. – Я постоянно говорю клиентам, что мы вот‑вот закончим преобразования и нам осталось лишь нанести последние штрихи. Ты должен сильно постараться, чтобы новый процесс начал действовать к концу года, и тогда мы примем окончательное решение – продолжать ли внедрять его или прекратить работу».
Роджер окончательно пал духом и смирился с неизбежным. Он сделал все возможное, чтобы его сотрудники получили хорошие характеристики, которые позволили бы им вернуться на прежнее место, а в свое резюме добавил новый пункт, где в самом лучшем свете описал двухлетний опыт управления бизнес‑процессами, после чего начал искать новую работу.
Разработанный командой Роджера проект процесса «заказ – оплата» отлично выглядел на бумаге, и оставалось лишь подобрать хороших исполнителей, которые обеспечили бы ему правильный ход. Но Роджер совершил несколько весьма распространенных ошибок: он решил выполнить полную перестройку процесса сразу, т. е. взялся за проект, который был слишком объемен для него. Роджер сосредоточил свою работу на подготовке инфраструктуры для будущего процесса, тогда как ему следовало скорее продемонстрировать первые успехи, внеся изменения в основные процессы, применив новые показатели эффективности и получив соответствующие результаты. Кроме того, Роджеру не удалось заручиться поддержкой ключевых членов руководства, включая финансового директора и вице‑президента по информационным технологиям. Роджер решил, что сам справится со всеми трудностями, и, кроме того, он реализовывал элементы преобразований один за другим, а нужно было делать это одновременно. Результатов слишком долго не было, поэтому руководство перестало верить в успех, ресурсов выделялось все меньше, а интерес к проекту падал. В итоге новый процесс так и не был внедрен, хотя все могло бы сложиться иначе.
Глава 11. Hattaway Inc.: временная мера
Hattaway Inc. – крупная компания, владеющая значительной долей рынка металлообработки. Стремительный рост компании в течение последних 10 лет объяснялся серией удачных слияний и приобретений, в результате которых Hattaway Inc. подмяла под себя множество менее крупных фирм своей отрасли. В 2008 г., когда мировую экономику потряс финансовый кризис, Hattaway Inc. стала еще активнее поглощать другие компании и купила за бесценок шесть маленьких фирм, стоявших на грани банкротства. Каждое из приобретений принесло в актив Hattaway Inc. что‑то ценное: клиентскую базу, патентованные методы, опытных работников. Все это усиливало позиции компании на рынке. Генеральный директор Hattaway Inc. Дон Баркли был уверен в том, что компания и дальше будет занимать доминирующее положение в отрасли.
