Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту
Вы: Садитесь быстрее, мы просмотрим цифры. Нам нужно получить эту скидку. Давайте я покажу вам, как это сделать. (Вы указываете на пункты, по которым нужно произвести подсчеты.)
Подчиненный: Я понял. Чтобы получить этот промежуточный итог, мы должны рассчитать текущий процент брака, а также учесть непроданные товары… и тогда взять скидку.
Вы: Да. Запишите все, чтобы в следующий раз у вас была правильная формула. А пока вышлите это, и вы уложитесь в сроки.
Сценарий № 2. Быстро перенаправьте.
Коллега, зашедший без предупреждения: Привет! Мы получили окончательную стоимость этого оборудования?
Вы: Да. Если заглянешь на сайт проекта, то увидишь новые суммы.
Коллега: Окей, я посмотрю. Спасибо.
Вы возвращаетесь к своей работе.
Сценарий № 3. Отложите.
Товарищ по команде, зашедший без предупреждения: Есть минутка?
Вы: Привет. В чем дело?
Товарищ: Ну, речь идет о том деле Петро-Д. Я не справляюсь с ним. У тебя не было чего-либо подобного год назад?
Вы: Да. Судья Уинстон, девятый округ.
Товарищ: Можешь рассказать мне об этом?
Вы: Конечно. Думаю, у меня есть для тебя несколько идей. Но сейчас мне нужно продолжить работать над этой сводкой. Как насчет 10:00 завтра? Попроси своего помощника достать дела из архивов. Посмотри их, чтобы мы могли сразу перейти к подробностям. Хорошо?
Нет нужды извиняться перед коллегами, если вам приходится откладывать их дела. Также нормально настаивать на том, чтобы сначала они подготовились.
Сценарий № 4. Чтобы дело продвигалось, поручите кому-нибудь выполнение следующих нескольких шагов.
Коллега, зашедший без предупреждения: Есть минутка?
Вы: На самом деле у меня завал. Ты что-то хотел?
Коллега: Образовалась некоторая путаница из-за того, что архитектор уехала из города на всю неделю.
Вы: И?..
Коллега: И наше предложение банку должно быть предоставлено в пятницу.
Вы: Дело в том, что я не занимаю такую позицию в компании, чтобы прямо сейчас начать делать что-то. Ты спрашивал, кто подменяет архитектора в ее отсутствие? Можешь также поинтересоваться у Арта Маклина. Он сидел тогда на обсуждении и знает людей из банка. Я сообщу тебе, если у меня появятся другие идеи. А пока тебе самому под силу добиться некоторых успехов.
Если вы курируете новичков, то обязаны помогать им и часто посвящать им свое время, чтобы они не сильно отклонились с пути. А с более опытными сотрудниками настаивайте на том, чтобы они сами хлопотали по поводу своих дел. Как только новички немного наберутся опыта, вы сможете вывести их на новые высоты, задав приблизительно такие вопросы:
• Кого еще вы спрашивали об этом?
• Какие ответы вы уже получили?
• Почему бы вам не придумать удачное решение и не объяснить его мне утром?
Сдерживайте стремление оказывать поддержкуВот сценарий, при котором будет неверно оказывать помощь, каким бы добросердечным человеком вы ни были.
Приближается вечер. Вы работаете над заданием, которое нужно выполнить. В это время на пороге появляется Марианна – ваш копирайтер.
Марианна: Шеф, есть минутка?
Вы: Только если это действительно займет мало времени. Что у вас?
Марианна: Вы предложили мне собрать данные по бюджету городского совета, прежде чем я начну писать этот пресс-релиз. Но мне трудно понять эти цифры.
Вы: Давайте завтра уделим этому пятнадцать минут.
Марианна: Думаю, что это займет больше времени.
Вы: Это будет трудно. Напомню, что бюджетные данные нужны лишь для последнего абзаца пресс-релиза. Поэтому доведите до ума весь текст и сделайте все возможное, чтобы разобраться с этими бюджетными данными вместе с финансовой командой. Тогда на приведение в порядок окончательного варианта наброска нам понадобится всего пятнадцать минут. Понятно?
Если вы – начальник Марианны, а не эксперт в области финансов, она в конце концов поймет, каких коллег ей нужно спрашивать (или чья поддержка ей потребуется) для подготовки к новой встрече с вами.
Измените ваши оптимистичные договоренностиИногда задание выглядит простым, но на деле все оказывается иначе. Если через несколько минут вы видите угрозу (становится ясно, что оно займет гораздо больше времени), можете сказать своему подчиненному: «Стефани, прости. Я думал, что будет легче разобраться. Но стало ясно, что на это уйдет довольно много времени. В десять мне нужно сдать мое задание. Ты не могла бы отложить это дело? Честно говоря, сейчас у меня нет времени».
Стефани может расстроиться, но приложит больше усилий, чтобы отыскать факты и сделать продуктивной вашу последующую работу. Она должна искать их сама, потому что это ее проблема.
Научите подчиненных как следует готовиться, чтобы отнимать меньше времени тех сотрудников, чье одобрение им нужно получить. Следующий начальник Стефани может оказаться жестче вас.
Будьте начеку, чтобы пресекать случаи неупорядоченного общения
Многие работники, находясь в окружении своих товарищей по команде, могут неосознанно, по привычке, вести дружеские беседы, чтобы облегчить свой напряженный труд. И кто захочет им отказывать во внимании? Но читайте дальше, и вы увидите, о чем узнала одна команда, заметив свои привычки.
После семинара по тайм-менеджменту, проведенного Алеком Маккензи, один администратор больницы и его первоклассная команда так много узнали о своих привычках, что в течение недели упражнялись в учете времени. Они обнаружили, что ежедневно тратят почти два часа на разговоры «у порога» или в коридорах. Они всегда так хорошо ладили друг с другом, что едва замечали свою привычку прерывать друг друга при возникновении хорошей идеи или вопроса.
Пораженные своим открытием, сотрудники решили заменить полную «открытость» «доступностью». Они не имели в виду сокращение длительности общения – только его неупорядоченности. Каждый из их начал группировать несрочные вопросы и разбираться с ними в течение дня в два приема.
Ведение учета времени на протяжении двух недель показало, что длительность дружеских разговоров сократилась до 30 минут в день, что также сопровождалось улучшением результатов.
Затем они договорились позволять друг другу определять время «закрытых дверей», когда можно спокойно работать над приоритетными заданиями. Вскоре эта команда стала выполнять и отсылать в дальнейшую работу в полтора раза больше дел.
