Карсон Тейт - Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности
• Что вы чувствуете по поводу___?
• На чем вы хотите сфокусироваться во время нашей встречи?
• На какие мысли вас наводит информация, получаемая по каналам обратной связи, о ваших сильных сторонах (или возможностях роста)?
• Что означает для вас эта информация?
• Если бы вы были на месте тех людей, как бы вы восприняли действия, которые сами собираетесь предпринять?
• Как ваше поведение сказывается на окружающих?
• Как ваше поведение помогает (или мешает) вам добиваться своих целей?
• Какими ресурсами вы располагаете для выполнения этой задачи?
• Кто может поддержать вас в этом?
• С кем вы собираетесь поговорить?
• Кого еще необходимо подключить?
• Что полезное вы извлекли из времени, которое мы провели вместе?
Если вы – наставник визуализатораПопробуйте использовать вопросы следующего типа:
• Над чем вы работаете в настоящий момент?
• Каков разрыв между тем местом, где вы сейчас, и тем, где хотите оказаться через шесть месяцев?
• Обрисуйте мне картину идеального государства будущего.
• Что вы думаете о ___?
• Над чем вы размышляете?
• Какие у вас идеи насчет___?
• Какие действия вы можете предпринять, и как они помогут вам добиться___?
• Если бы вы могли еще что-то сделать, то что бы это было?
• Возникновение каких препятствий вы предвидите, и как их можно избежать в процессе реализации следующих шагов?
• На каком этапе нашего разговора у вас наступил момент прозрения?
Возможно, у вас иногда возникает желание, чтобы все, с кем вы работаете, отдавали предпочтение тому же стилю продуктивности, что и вы. Насколько бы тогда все упростилось: не надо было бы прилагать лишних усилий, кому-то что-то объяснять, растолковывать и переводить идеи с одного языка на другой!
Остерегайтесь подобных желаний! Как вы уже убедились, прочитав эту главу, у каждого стиля продуктивности есть свои «слепые зоны» и свои уникальные сильные стороны. Команда, составленная из людей одного стиля, с гораздо большей долей вероятности столкнется с такими непредвиденными трудностями, которые способны погубить проект, причем незамеченными из-за совпадения «слепых зон».
Вот почему многообразие – не только гендерное, расовое или этническое, но и стилей продуктивности – так важно для организаций. Оно – ценнейший ресурс.
14. Пересмотрите практику подготовки и проведения встреч
Вам еще не доводилось проводить совещания в офисном туалете? Вы смеетесь, но у Роксанны такое уже было. Если помните, мы встречались с ней в двенадцатой главе. Она – старший вице-президент и главный юрисконсульт одной из крупнейших некоммерческих организаций в стране. Редко какое соглашение оформляется без ее участия. Иногда на каждой строчке ее графика значатся по две, а то и три встречи. Хорошим днем она считает тот, в который удается выкроить несколько минут, чтобы сходить в дамскую комнату. И вот что произошло в один из таких дней.
Роксанна спешила по коридору, боясь опоздать на следующее заседание, так как предыдущее, как обычно, затянулось. По дороге она быстро свернула в уборную и заскочила в одну из кабинок. Пока Роксанна все еще находилась там, она услышала, как дверь в туалет распахнулась и кто-то зашел, но кто именно, она, конечно же, определить не могла… пока человек не дошел до ее кабинки и не заговорил:
– Роксанна, это ты? Я узнаю твои красные туфли – они мои любимые!
Голос принадлежал Сьюзен – одной из коллег Роксанны.
– Да, я, – ответила растерявшаяся Роксанна, не понимая, как можно вести беседу в такой неловкой ситуации.
– Ой, как хорошо, что я тебя поймала! – продолжила Сьюзен. – Я получила бумаги по дарственной от семейного траста Хансенов. Но в них есть детали, которых я не понимаю. Ты не можешь связать меня с их юристом? У меня кое-какие вопросы по налоговому вычету, на которые он наверняка сможет мне ответить.
Пока Сьюзен говорила, Роксанна спустила воду в унитазе, поправила на себе одежду и вышла из кабинки. Ее лицо было красным от смущения. Оказалось, что Сьюзен не одна – у умывальников стояли еще две дамы.
– Привет, Роксанна, – поздоровалась Эрика.
Паула лишь кивнула и продолжила оттирать пятнышко с лацкана жакета, глядя на себя в зеркало.
Моя руки, Роксанна сказала Сьюзен:
– Мне доводилось работать с юристом Хансенов. Он очень ответственный человек и наверняка поможет тебе. Его телефон и адрес электронной почты есть у Шэрон.
– О, спасибо! – радостно поблагодарила Сьюзен.
– У меня тоже есть один вопрос, – вмешалась в разговор Эрика, – о том гранте для оркестра, над которым я сейчас работаю. У нас есть информация, какого примерно числа будут деньги?
– Думаю, да, – ответила Роксанна. – Рэнди Фоулер должен быть в курсе. У него сегодня выходной, но завтра он будет на месте.
Паула покачала головой, не отрывая взгляда от зеркала.
– Нет, – заметила она. – Я разговаривала с его секретаршей. У Рэнди грипп. Его не будет до конца недели.
– Вот досада! – запереживала Эрика. – А я так рассчитывала, что он поможет мне с презентацией для персонала в пятницу. Роксанна, ты не знаешь, кто мог бы его заменить?
Роксанна задумалась, что посоветовать Эрике, но нелепость положения вынудила ее вместо ответа задать вопрос:
– А я хочу спросить у вас троих, – воскликнула она, – почему мы ведем этот разговор в туалете?
Все трое – Сьюзен, Эрика и Паула – уставились на Роксанну так, как будто ответ был совершенно очевиден.
– Потому что, – объяснила Сьюзен, – все остальное время дня ты на заседаниях!
Роксанна – не единственный менеджер, постоянно посещающий совещания и собрания. По данным исследований, среднестатистический СЕО заседает примерно 67 процентов своего времени{53}. Как следует из вышеописанной курьезной истории, а также из жалоб моих клиентов, схожим образом обстоят дела и с графиком менеджеров всех других уровней. По данным Национального совета статистики, бизнес ежедневно инициирует 11 миллионов совещаний и 37 процентов рабочего времени персонала проходит в разного рода встречах{54}. Вы только оглядитесь вокруг себя в офисе. Где все? Если ваше рабочее место похоже на большинство в стране, тогда ответ очевиден: на совещании.
Собрания неизбежны, и когда они эффективны, то становятся кузницей инновационных, успешных команд и высоких показателей доходности компании. Однако удручающе часто они бывают контрпродуктивными: разговоры ведутся не по делу, время уходит впустую, деньги улетают в трубу. Факты таковы: культура проведения совещаний, пустившая корни по всей Америке, нерациональна и непродуктивна. Сколько было у вас заседаний на прошлой неделе, которые проходили без повестки дня, начались с опозданием и закончились поздно? Как часто вам приходится присутствовать на встречах, не понимая, зачем вас вообще на них позвали? Сколько раз собрания действительно завершались выдвижением новой идеи или решения, имеющего практическое значение? Ответы на эти вопросы должны подсказать вам, в чем именно коренятся проблемы с управлением совещаниями.
