Стивен Силбигер - МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира
История операционного управления
Изучение методов совершенствования производства товаров и услуг ведется с начала XX в. Ученые мужи полагали, что, если тщательно проанализировать, как работают предприятия, удастся открыть магическую формулу всеобщей эффективности. Многие из первых исследований были выполнены непосредственно на заводах. Имена пионеров данной области и их теории часто упоминаются в статьях и разговорах МВА, поэтому целесообразно добавить их в ваш деловой словарь.
Фредерик Тэйлор
Фредерик Тэйлор, считающийся «отцом» научного управления производством, разрабатывал свои теории на рубеже XIX и XX вв. Он изучал, измерял и регистрировал действия металлургов. Он показал, что после разложения комплексного задания на ряд элементарных действий методом фрагментации процесса можно проанализировать эти элементарные действия и найти наиболее эффективный способ выполнения. Из комбинации наиболее эффективных элементов создаются наилучшие производственные методы. С секундомером в руке Тэйлор кропотливо изучал трудовые движения и затраты времени, чтобы найти «единственно правильный» способ выполнения любой работы. По мнению Тэйлора, поведение рабочего определяется поговоркой «Солдат спит, а служба идет». Поэтому руководитель обязан контролировать происходящее на рабочем месте и заставлять ленивых рабочих трудиться эффективно.
Фрэнк и Лилиан Гилбрет
Гилбреты тоже изучали способы достижения максимальной эффективности предприятия. В результате их исследований появился перечень из 17 элементарных микродвижений, на которые раскладывается любое движение рабочего на заводе. Каждое элементарное микродвижение было названо терблиг. Подобно Тэйлору, Гилбреты разлагали сложное задание на составляющие элементы. Поняв суть каждого элемента, можно упростить работу, избавившись от ненужных движений. Главное – свести любое задание к основным терблигам. Лилиан с юмором описала свои попытки организовать повседневный быт семьи, в которой насчитывалось двенадцать детей, в книге «Оптом дешевле» (Cheaper by the Dozen). В 1984 г. Почтовое управление США увековечило ее вклад в бизнес и литературу сорокацентовой маркой.
Элтон Мэйо
Элтона Мэйо считают родоначальником движения за человеческие отношения в управлении производством. Стремясь к повышению эффективности, Мэйо пришел к выводу, что эмоциональное состояние работников столь же важно, как правильная комбинация движений.
Мэйо стал известен после серии экспериментов, выполненных им в 1927 г. на Хоторнском заводе компании Western Electric. В своих исследованиях он варьировал уровень освещенности в цехе, чтобы установить, при какой освещенности производительность труда становится наивысшей. Оказалось, что производительность росла независимо от освещенности. Сам факт превращения рабочих в объект, интересный для исследователя, заставил их работать лучше. Этот феномен получил название Хоторнский эффект. Пораженный результатами, Мэйо опросил рабочих и выяснил, что во время эксперимента они работали лучше потому, что с ними лучше обращались мастера. Дополнительной мотивацией для рабочих конвейера стало осознание, что их простые движения вошли в важный эксперимент.
Вторая мировая война и научный подход к управлению
По мере индустриализации и развития технологии усложнялось и решение производственных проблем. Во время Второй мировой войны производственные сбои вынудили правительство обратиться к помощи ученых и инженеров для ускорения выпуска продукции оборонного значения. В поисках решений эти специалисты разработали математические модели для подхода к производственным проблемам. Сегодня это называется исследования операций. Некоторые из моделей рассмотрены далее в данной главе.
Теория X, теория Y и теория Z
В 1960 г. Дуглас Макгрегор из Массачусетского технологического института переименовал научный подход Тэйлора к управлению производством в Теорию X, а бихевиоризм Мэйо – в Теорию Y. Придав этим теориям новое оформление, Макгрегор освободил и себе место в книгах по истории управления операциями.
Адепты Теории X, сторонники Тэйлора, поддерживают более «пессимистичный» взгляд на природу человека. Они считают человека от природы ленивым, его приходится кнутом и пряником заставлять работать. Рабочим не хватает креативности и честолюбия, и, кроме своего труда, им почти нечего предложить менеджерам.
Сторонники Теории Y, вроде Мэйо, полагают, что рабочие способны к самомотивации в соответствующих трудовых условиях. Рабочие изобретательны, с ними стоит посоветоваться о том, как повысить производительность. Они также готовы принимать на себя ответственность за свою работу.
В 1980-х гг. Теория Y получила дальнейшее развитие. Уильям Оучи назвал эту поощряющую работников версию японского менеджмента Теорией Z. В середине 1980-х гг. некоторые «эксперты» считали Теорию Z тайным оружием японцев в конкурентной борьбе. С помощью этой теории японцы свели в устойчивые рабочие группы руководителей и подчиненных. В подобной группе каждый участвует в процессе принятия коллективных решений. Для повышения качества менеджеры и рабочие объединяются в кружки качества. Каждый работник участвует в кайдзен – непрерывном самосовершенствовании и совершенствовании компании. MBA называют это непрерывным повышением качества. Когда рабочие чувствуют себя партнерами по бизнесу, растет производительность их труда и преданность делу.
Ситуационный подход
Ни один из научных методов, ни один из подходов, опирающихся на приоритет межличностных отношений, не может быть универсальным во все времена, поэтому сторонники ситуационного подхода считают, что менеджеры должны использовать обе фундаментальные теории в разных сочетаниях в зависимости от конкретной ситуации. Если классические методы Тэйлора можно соединить с элементами японской Теории Z и получить результат, то подобное слияние вполне себя оправдает.
Подходы к решению проблем
Теперь, когда у вас появилась историческая перспектива, вы готовы усвоить основы управления операциями по программе МВА. В производстве товаров или услуг все начинается с пяти вопросов:
• Производственные мощности. Сколько я смогу производить?
• Планирование. Каким образом я собираюсь это делать?
• Запас. Какой нужен запас и как уменьшить потребность?
