Стивен Кови - Лидерство, основанное на принципах
Действительно, некоторые люди обладают исключительными способностями и могут достигать потрясающих результатов, не делегируя ответственность. Однако без делегирования ответственности и перепоручения вспомогательной работы люди и организации не имеют шанса расти и развиваться, потому что их возможности ограничены способностями руководителя, сколь бы велики они ни были, и отражают его сильные и слабые стороны.
И в процессе делегирования эффективные менеджеры достигают соглашений о результате работы в духе «выиграл/выиграл» с каждым сотрудником. Одно из их важнейших правил – принцип полной ответственности.
Принцип полной ответственности
Полное делегирование штабной работы – одна из лучших идей, вышедших из недр военно-авторитарной модели управления. Принцип в том, что людям предлагается изучить проблемную зону, глубоко проанализировать проблему, найти несколько вариантов ее решения, а потом выбрать один и предложить его вам.
Такой подход стимулирует людей раскрывать свои способности и стремиться сделать все, что в их силах, прежде чем представить свои соображения. Менеджеру остается лишь одобрить предложение или отклонить его. И если предложение принимается, то остается лишь реализовать принятое решение или рекомендованный план действий. Сберегая время менеджеру, полное делегирование, кроме того, не дает людям возможности уклоняться от ответственности, прикрываясь интересами синергии или коллегиальности.
Если решение принимается коллективно, оно зачастую оказывается далеко не самым лучшим, потому что во время заседаний люди склонны идти по пути наименьшего сопротивления и просто болтать об идеях, не продумывая их до конца.
Эффективный менеджер просит своих подчиненных как следует продумать все вопросы и представить ему окончательные предложения. Он не склонен вмешиваться в процесс и подбрасывать своим сотрудникам простые и легкие решения, даже если они его упрашивают. Он ждет, пока работа будет сделана. Поступи он иначе, он тем самым лишит своих людей возможностей роста, а они его лишат времени для решения более важных вопросов. Кроме того, люди не могут ощущать полную ответственность за результаты, если менеджер всякий раз «выручает» их в процессе поиска фактов или принятия решений.
При этом руководитель должен проявлять большую мудрость. Полное делегирование вспомогательной работы – не панацея, оно применимо не во всех ситуациях. Бывают ситуации, когда предпочтительнее проведение мозговых атак, особенно на этапе осмысления, вынашивания проекта. Бывает, что требуется синергетический консенсус.
Но при этом люди должны заранее готовиться к совместным обсуждениям. Это помогает избежать ситуаций, когда подчиненные представляют сырые идеи, не проработав до конца возможные альтернативы и их последствия. К тому же это избавляет от необходимости преждевременных встреч для обсуждения идей, когда участники совещания, не успев как следует подготовиться, приходят с чистыми листами бумаги.
Вот теперь я его прочитаю!
Когда Генри Киссинджер занимал пост государственного секретаря, он регулярно требовал от своих помощников доводить свои рекомендации до полной готовности. Приняв бумаги, он держал их у себя два дня, а потом возвращал, задавая вопрос:
– Это все, на что вы способны?
Помощники отвечали:
– Нет, конечно. Мы можем еще подумать, лучше оформить, представить вам другие альтернативы и просчитать последствия на тот случай, если рекомендации не будут приняты.
– Тогда продолжайте работать.
Когда они приносили бумаги во второй раз, происходило то же самое.
– Вы сделали все, что могли? – спрашивал Киссинджер.
Разумеется, большинство людей знают недостатки своих отчетов. Поэтому принцип полного делегирования вспомогательной работы возлагает на них ответственность за выявление этих недостатков и их исправление или хотя бы предложение мер по их устранению.
Какие-то мелкие погрешности имелись, безусловно, и в работе помощников Киссинджера. И когда он предлагал им доработать материалы, улучшить их, они это делали.
Когда они приносили свои предложения в третий раз, Киссинджер говорил:
– Вы действительно сделали все, что в ваших силах? Это окончательный вариант? Улучшить ничего нельзя?
– Мы считаем, что теперь все в порядке, – отвечали помощники. – Разве что можно немного подправить стилистику, чтобы отчет звучал ярче.
И они продолжали работу. И на этот раз приходили со словами:
– Это лучшее, что мы могли сделать. Мы тщательно все проанализировали и четко сформулировали возможные варианты, их последствия и рекомендации. К тому же мы детально изложили план действий. Теперь мы совершенно уверены, что вы можете смело представлять этот материал.
И тогда Киссинджер отвечал:
– Вот теперь я его прочитаю.
Эта история хорошо иллюстрирует, что персонал зачастую стремится сберечь свое время и силы, а не время и силы руководителя. Однако его время стоит гораздо дороже времени подчиненных, и одной этой причины достаточно, чтобы руководитель требовал от подчиненных предельно продуманных соображений.
Мини-проигрыватель компакт-дисков SONY
Фирма Sony несколько запоздала со своим появлением на рынке лазерных проигрывателей компакт-дисков, но сразу обошла конкурентов, выпустив исключительно успешный продукт, завоевавший сердца потребителей. Своим успехом в этой области компания обязана Козо Осоне, ориентированному на потребителей менеджеру, который руководил разработкой аудиоплееров.
Однажды Осоне пришел в свою лабораторию и изготовил деревянный макет компакт-диска площадью примерно пять дюймов и положил его перед своими инженерами. Не желая выслушивать советы начальства, Осоне никому за пределами своей лаборатории не рассказывал, чем они занимаются. Разве что нескольким инженерам, которых он привлек в помощь исследователям, поскольку дисковые плееры были так малы, что разработчикам на каждом этапе надо было знать, возможно ли роботизированное массовое производство для интегральных схем такой высокой плотности.
Осоне сразу заявил своим коллегам, что на вопрос, почему именно такой размер, отвечать не намерен. Разработчики и инженеры поворчали, но принялись за работу и довели ее до конца. Когда их мини-версия покорила рынок, она была в двенадцать раз меньше оригинальных моделей, стоила в три раза дешевле и была бесконечно привлекательнее для покупателей.
Как осуществить делегирование
При полном делегировании вспомогательной работы, используйте следующий процесс из пяти этапов.
