Шарлотта Робертс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций
• «Программа трансформации» компании Shell Oil из Хьюстона и позднее интернациональной группы Royal Dutch/Shell ознаменовалась фейерверком новаций и инициатив. Компания Shell Oil превратилась в федералистскую структуру, в рамках которой прежние административно-бюрократические единицы (например, Shell Chemical и Shell Services, ранее отвечавшая за информационные технологии и другие централизованные услуги) преобразовались в действующие по всему миру независимые и жизнеспособные предприятия.
Подробнее об этом говорится в главах 5, 6.
• Известный своим новаторством Национальный учебный центр армии США при подготовке офицеров и рядовых использует тщательно продуманную систему полевых учений, тренажеры и «разбор действий». Успехи операций «Буря в пустыне», на Гаити и в Боснии приписывают именно такому подходу к подготовке личного состава.
Подробнее об армии США рассказывается в главе 11.
• В этой книге приведен целый ряд сходных историй о таких компаниях, как Detroit Edison, British Petroleum, Burch-Lowe, Chrysler, Covenant Insurance, Eskom, Harley-Davidson, Intel, Hewlett-Packard, Mitsubishi Electric, Scania, Springfield Remanufacturing Company, Toyota, Xerox и др. Множество аналогичных историй можно рассказать и об образовательных учреждениях.
Всякое дерево познается по плодам его. В бизнесе реальный выигрыш от обучения людей измерить нетрудно. Можно использовать такие показатели, как срок исполнения заказов, лояльность клиентов, качество продукции, долговременная прибыльность и темпы роста. Сами участники программ склонны подчеркивать личную удовлетворенность. «Впервые за долгие годы работы в этой компании я почувствовал, что руководители мною дорожат, – признается инженер, участвовавший в течение года в нескольких циклах программы обучения. – Я заметил, что они абсолютно доверяют мне и нашей группе. Поскольку мне оказывали личное доверие, я с бо́льшим доверием относился и к нашей группе. В других программах действует двойная система контроля и людям постоянно указывают, что им делать, – их никто никогда не спрашивает, как следует поступать в той или иной ситуации. Зато в нашей группе люди, которые за двадцать лет работы на компанию никакого восторга ни разу не испытали, преисполнены энтузиазма»[13].
ЧЕМ ОБУЧЕНИЕ ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ УЧЕБЫМногие сотрудники компаний понимают обучение как «учебу», не имеющую отношения к бизнесу или к другим практическим вещам. В худшем случае они считают, что их приведут учиться в класс, где им придется слушать лекцию или читать текст, никак не связанный с целями их работы, одним словом – воспринимать некую отвлеченную информацию.
Эта точка зрения ассоциируется с нудными занятиями в школе, где ученики пассивно сидят на уроках. Само слово учеба (training) первоначально означало зазубривание чего-то в присутствии наставника (педагога, лектора и др.), контролирующего процесс.
Однако слово обучение (learning) происходит от индоевропейского leis – «колея», «борозда». Обучаться – значит совершенствоваться, активно усваивая предмет и следуя заданному направлению в рамках определенной дисциплины. Обучение не ограничивается аудиторными часами в школах или на курсах и происходит в реальной жизненной обстановке. Этот процесс трудно контролировать, но он обеспечивает долговременное усвоение новых знаний и способность к эффективным действиям.
Все организации так или иначе обучаются, приспосабливаясь к изменениям окружающей среды. Но некоторые обучаются быстрее и эффективнее других, если занимаются этим в процессе повседневной работы. Учеба же происходит в специально отведенные для этого часы и оторвана от рабочей обстановки, где достигается определенный результат.
На каждого из авторов этой книги буквально набрасывались менеджеры или администратор. «Должен вам признаться, что мне больше всего понравилось во всем этом, – сообщил один из менеджеров. – Я обнаружил, что полюбил учиться».
«ЭТО ЧЕРТОВО ОБУЧЕНИЕ» МОЖЕТ БЫТЬ ОПАСНЫМ (КАК ПРЕДОТВРАТИТЬ СПОЛЗАНИЕ НАЗАД)Наряду с множеством успехов и восторгов есть масса примеров неудач, отката назад и негативных реакций. Некоторые программы обучения не удается сдвинуть с места, несмотря на заинтересованность компании и достаточность ресурсов. В других случаях первые достигнутые успехи игнорируются руководством, а экспериментаторов вместо наград и повышения ждет увольнение со службы либо они уходят сами в поисках организации, способной более благосклонно воспринять их идеи. Даже после нескольких лет бесспорных успехов корпоративные культуры, ориентированные на обучение, могут попасть под огонь критики со стороны нового руководства – «чужаков» в организации, не понимающих собственной выгоды, – или стать жертвой изменения деловой ситуации, способной спровоцировать ужесточение контроля. Бывает, что неожиданные проблемы сваливаются просто ниоткуда. Те, кто многие годы проработал в области организационного обучения, испытали на себе все эти и некоторые другие проблемы. На протяжении двухсотлетней истории современных корпораций, как, впрочем, и всей человеческой истории, новаторы постоянно сталкиваются с подобными негативными реакциями[14].
Некоторые лидеры, осознавшие, что для успеха программ обучения хороших намерений недостаточно, стремятся подкрепить эти намерения делегированием полномочий или изменениями в методах управления людьми. В 1997 г. Джек Уэлч в письме акционерам компании General Electric подчеркнул, что новые схемы оплаты труда и поощрения – это ключевые механизмы, которые необходимо использовать, чтобы «риторика об организационном обучении превратилась в реальность».
Бесспорно, очень важно внести нужные изменения в механизмы оценки и измерения производительности, но мы склонны считать, что этого недостаточно. Неадекватное измерение эффективности труда – только одно из препятствий для программ обучения. Существуют и другие преграды, которые трудно преодолеть. Например, неявная установка, будто «менеджеры должны не поднимать проблемы, а предлагать решения», способна привести к тому, что система поощрений будет навязывать в организации героику в стиле «одинокого рейнджера» и тормозить коллективное обучение. До тех пор пока эту установку не подвергнут открытому обсуждению и не отвергнут, любые новые механизмы измерения и оценки производительности будут просто воспроизводить хронические проблемы, которыми и до них уже страдала компания.
Подробнее об этом рассказывается в главе 6 «Несоответствие слова и дела».
Мы выделили десять отчетливых угроз или проблем – пучков сил или факторов, препятствующих глубинным переменам (а также три вида процессов роста, способствующих таким изменениям). Источником тормозящих сил является предел обучаемости и роста. Мы столкнулись с этими проблемами на примере «программ обучения» – программ изменений, важную роль в которых играет способность к обучению, – но мы убеждены, что на эти препятствия должна наткнуться любая программа, нацеленная на достижение глубинных и далеко идущих преобразований. По отношению к развитию организации они играют ту же роль, что для роста растений ограничение воды, почвы, питательных веществ и пространства для развития корневой системы. Эти факторы ограничивают любой процесс глубинных перемен, и любого из них достаточно, чтобы воспрепятствовать дальнейшим преобразованиям.
Все перечисленные ниже неблагоприятные факторы предсказуемы, и хотя они часто представляются независимыми, на деле они взаимосвязаны. Существуют стратегии, способные помочь в преодолении каждого из этих препятствий по отдельности, но оптимальный подход предполагает понимание их как совокупности взаимозависимых сил.
Многие преданные делу лидеры не раз расшибали себе лоб из-за непонимания факторов, ограничивающих рост. Некоторые читатели наверняка знают, каково это – наткнуться на противодействие норм традиционной культуры, когда тебя упрекают в неэффективности, несмотря на множество свидетельств обратного, когда приходится защищать своих подчиненных от давления традиций в собственной организации. От этого легко впасть в отчаяние. Возникает впечатление, что чем настойчивее ты рвешься вперед, тем сильнее «система толкает тебя назад».
Это предельно точный образ – система и в самом деле толкает назад. Факторы, препятствующие росту, представляют собой силы сохранения «гомеостаза» организации, созревшей еще в индустриальном мире. Фундаментальным упущением большинства новаторов является то, что они полностью сосредоточиваются на собственном изобретении, на целях, которые собираются достичь, и совсем не думают о том, как отреагируют на их усилия организационные структуры и как они соотнесутся с действующими в компании нормами. Исходя из опыта тех, кому удалось добиться успеха, мы пришли к выводу, что необходимым условием жизнеспособности перемен является понимание того, почему система сопротивляется новшествам и как собственные действия и поведение экспериментаторов сообщают дополнительную силу сковывающей их системе. Тем, кто смог понять это, и удается выработать стратегию для достижения устойчивого успеха.
