Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими
Почему же мы так уверены в своей правоте и в то же время так ошибаемся? Потому что мы склонны преувеличивать весомость доступной нам информации, но не стремимся остановиться и подумать, что еще нам нужно знать для того, чтобы сделать точную оценку и дать верный прогноз.
Как уже говорилось в главе 1, наш мозг заточен под быстрое принятие решений о людях, и опирается он при этом на сходство, знакомый облик и комфорт. Но тут есть и более тонкий нюанс. Даниэль Канеман, экономист из Принстона и нобелевский лауреат, получивший премию за совместную с Амосом Тверски работу о принятии решений, называет ее WYSIATI — «what you see is all there is», или «что ты видишь, только то и есть»32. Вынужденный изо дня в день воспринимать новую информацию и принимать решения, наш мозг старается беречь силы и почаще действовать «на автомате». Это быстрое и в основном неосознанное мышление (которое Канеман называет Системой 1) нередко приносит нам много пользы. Но оно же заставляет нас выстраивать целую историю на основании скудной, ненадежной, зачастую неактуальной информации, а потом самим в нее верить — вместо того чтобы мыслить осознанно, целенаправленно и аналитически (Система 2), как нужно в некоторых случаях (собственно, всегда, когда мы принимаем решения по поводу людей). Вот почему финансовые директора, члены советов директоров и все мы обычно практически не сомневаемся в собственной правоте и очень редко задумываемся о том, не допускаем ли ошибку.
Возьмем в качестве иллюстрации утверждение: «Пять лет назад Мэри окончила с отличием университет Лиги плюща[5] и с тех пор работает в известной компании, производящей товары массового потребления, причем дважды получала повышение». Привлекательная характеристика, не правда ли? Если бы вам нужен был специалист в этой области, вы бы уже схватились за телефон, ведь так?
А теперь второй портрет: «Джо проучился в университете вдвое дольше положенного, а после получения диплома четыре года работал в не слишком профессиональной семейной компании, из которой его недавно уволили». Ну, что вы думаете о Джо? Допустим, вы ищете специалиста в его области. Вы бы дали Джо пройти дальше приемной?
Итак, Мэри проходит серию несложных интервью и легко и непринужденно получает должность. А резюме Джо летит в ведро. Ах да, я забыл вам сказать об этих кандидатах еще кое-что. Мэри училась на троечки, работу получила благодаря родительским связям, а еще часто обижает и третирует своих коллег. Джо работал ночами, чтобы оплатить обучение, был весьма ценным и преданным сотрудником, но руководитель уволил его, чтобы взять на его место собственного сынка. Если вы не постараетесь разузнать больше, то возьмете неподходящего кандидата — Мэри — и совершенно напрасно откажете хорошему — Джо.
Работая консультантом по подбору персонала, я регулярно сталкиваюсь с проблемой WYSIATI. Я лично провел около 500 встреч, на каждой из которых, как правило, представлял работодателю четырех отобранных кандидатов — а это в сумме около 2000 человек. Я присутствую на каждом интервью, тщательно слежу за тем, как разворачивается беседа клиента и кандидата, и сразу же после нее общаюсь с клиентом сам. В подавляющем большинстве случаев его интересуют только те качества и опыт кандидата, которые подробно обсуждались либо на встрече, либо в моем конфиденциальном отчете. Мало кто спрашивает: «А что еще нам нужно знать об этом человеке, должности, нашей компании, нашем рынке, чтобы принять взвешенное решение и взять кандидата на работу либо дать ему повышение?» Сами того не сознавая, мы опираемся на то, что нам уже известно, и на основании этого делаем свой выбор.
Ниже мы еще поговорим о том, на что следует обратить особое внимание при оценке людей. Но пока мой совет прост: помните о том, что вы склонны к излишней уверенности. Помните о WYSIATI. Когда вам в следующий раз придется принимать в свое окружение новичка — будь то член команды, партнер по бизнесу, врач или няня, — помните, что оценивать людей очень сложно и делать это «на автомате» никак нельзя. Составьте перечень всего, что вам известно о человеке, и спросите себя, что еще вам нужно знать, чтобы принимать в свой круг только лучших. И никогда не пропускайте этот этап!
Глава 3
Инерция
Несколько лет назад, выступая на лидерском семинаре ведущей американской медико-биологической компании, я задал группе из 300 руководителей такой вопрос: «Если бы вы строили свою организацию с нуля, сколько бы вы наняли человек из тех, что у вас под началом сейчас?» Все отвечали анонимно, с помощью электронных средств связи, и самый частый ответ был — «около 50%». Тут мне вспомнилось, как Папа Иоанн XXIII на вопрос журналиста о том, сколько людей работало в Ватикане, в шутку ответил: «Около половины!»
Несколько месяцев спустя, на семинаре для руководителей крупного производителя оборудования, я задал тот же вопрос 17 топ-менеджерам. Ответы не разглашались, разброс был от 10 до 100%, но срединное значение составляло 60%. Следовательно, в среднем руководители полагали, что из десяти их коллег четверо занимают свое место зря. Когда я задал тот же вопрос нескольким менеджерам, участвовавшим в семинаре удаленно и находившимся в Европе, Азии и Латинской Америке, средняя оценка разнилась от 80% (Швейцария) до жалких 30% (латиноамериканский офис).
Теперь я всегда задаю людям этот вопрос. Ответы могут разниться в зависимости от компании и страны, но основная проблема очевидна: в большинстве своем мы плохо умеем избавляться от неподходящих людей и делаем это очень медленно33. Как выразился несколько лет назад глава Capital One[6] Ричард Фэрбенк, «в большинстве компаний 2% времени тратится на подбор, а 75% — на борьбу с допущенными при этом ошибками». И проблема эта повсеместна: мы выбираем неподходящих друзей, партнеров для романтических отношений, да и коллег в офисе.
И неважно, сами ли вы неверно ответили на вопрос «с кем?», «унаследовали» неподходящих людей от вашего предшественника, пали жертвой изменившихся обстоятельств или же люди изменились. Не пускайте дело на самотек. Если человек вас не устраивает, дайте ему об этом знать, а потом (как случается нередко) отпустите его.
Почему это так трудно? Потому что против нас работают три мощных психологических явления: прокрастинация, боязнь потери и сопереживание.
Мы откладываем дела просто потому, что не хотим заниматься тем, что неприятно: наводить порядок в сарае, навещать скучного дядюшку, затевать сложный разговор, который вызовет резкую ответную реакцию. Нам не нравится дискомфорт. Как справиться с прокрастинацией? В этом вам помогут строгие обязательства. Нейролог Дэвид Иглман называет это «обязательствами Улисса»34. Греческий герой Одиссей (в латинском варианте — Улисс) привязал себя к мачте корабля, чтобы не поддаться пению сирен. И вы должны не дать себе будущему возможности откладывать потенциально неприятные оценки и решения. Решите для себя, что будете регулярно оценивать каждого сотрудника в команде. Сделайте запись в ежедневнике, попросите помощника, чтобы он вам напомнил, скажите руководителю, что собираетесь заняться оценкой тогда-то. Да что там — скажите, что хотели бы сделать эти обзоры важнейшей своей задачей, причем не мешало бы и зарплату в связи с этим пересмотреть.
