Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний
Таблица 14.2. Производственная система Toyota и различия в подходах Запада и Востока к вопросам вознаграждения и признания
Интересно отметить, что люди на Западе имеют тенденцию считать свои результаты лучше чужих, а проблемы – виной других, тогда как на Востоке человек с большей вероятностью возьмет вину за неудачу на себя и будет рассматривать неудачу как собственный просчет.
Концепция хансей, т. е. размышления, во многом заключается в принятии на себя индивидуальной ответственности, глубоком анализе своих слабых сторон, принесении клятвы не допускать подобного в будущем. Как мы наблюдали в США, Toyota сформировала культуру поощрения с некоторой долей критики и даже установила стандарт соотношения позитивных и негативных отзывов как 4:1. Но она формировала и культуру ответственности, в которой сотрудник берет на себя ответственность за проекты и достижение целей, а также анализа своих действий, если цель не достигнута. Формирование такой культуры ответственности занимает 10 и более лет.
Будьте осторожны в попытках изменения системы вознаграждения по примеру Toyota
Toyota имела возможность непрерывно совершенствовать и обновлять свою систему вознаграждения и признания за 20 лет работы в США. ТММК не сразу запустила план индивидуального развития сотрудников на окладе. Он был инициирован лишь через 10 лет изучения культуры на Западе и на заводе. Все описываемые процессы за эти годы изменились. На других подразделениях Toyota в США шли подобные процессы, например, в Toyota Motor Sales и Toyota Technical Center были модифицированы системы вознаграждения и признания в соответствии с культурой данной местности. В других странах у Toyota также другие методы, но все они основаны на одних и тех же подходах:
1) соблюдение таких ценностей, как уважение к людям и непрерывное совершенствование;
2) концентрация внимания на процессе не в меньшей степени, чем на результатах;
3) прозрачность системы для всех членов команд;
4) превалирование интересов группы и компании над интересами индивида;
5) формирование сотрудников типа «Т» с глубокими знаниями, в особенности на высших уровнях руководства, и сотрудников типа «перевернутая Т» на технически сложных инженерных должностях;
6) серьезные вложения в обучение и развитие персонала с целью удержания сотрудников на протяжении всей их карьеры;
7) применение корректирующих действий и методов решения проблем в целях воспитания сотрудника и решения дисциплинарных вопросов.
У нас есть две ключевые рекомендации организациям, проводящим преобразования по методам бережливого производства.
1) в начале процесса не производите никаких изменений без необходимости, но старайтесь ликвидировать препятствия на пути преобразований по методам бережливого производства;
2) двигайтесь не торопясь и производите корректировки по ходу процесса.
Причина, по которой мы не рекомендуем проводить крупные изменения в системах вознаграждения и признания заслуг, заключается в том, что у вас и так уже много чего меняется и дополнительные перемены произведут скорее отрицательный эффект. Сотрудники обычно очень остро реагируют на изменения в таких системах и будут недовольны независимо от того, какие изменения вы будете производить. Нет причин добавлять еще один источник неопределенности в и так уже сложный и не вполне определенный процесс. В то же самое время вам нужно будет рассмотреть свою существующую систему вознаграждений и определить, что в ней не согласуется с принципами бережливого производства.
Наверняка с системой оценки результатов на заводе что-то не так, если директор отказывается от системы вытягивания и нового стандарта. Он приостанавливает внедрение, потому что его оценивают по выполнению плана за день (не важно, какими средствами достигнутого). Именно это нужно быстро менять, а директора завода просветить насчет системы вытягивания и заверить его, что впредь результаты будут оцениваться по новому стандарту.
Существует много других распространенных препятствий, затрудняющих превращение в бережливую организацию:
• Вознаграждение сотрудника за достижение его индивидуальных целей, даже если они идут в разрез с целями команды и организации.
• Использование системы дисциплинарных мер / наказаний вместо подхода с применением корректирующих действий и методов решения проблем. Это наилучший способ отрицательной мотивации сотрудников и стимулирования сокрытия проблем.
• Концентрация руководителей на краткосрочных результатах, когда менеджеры не воспринимают ценности и принципы комплексно и не делают акцент на процессах, обеспечивающих результат, – например, сокращают персонал, даже если процесс не может функционировать с таким малым количеством людей.
• Вознаграждение руководителей крупными бонусами на краткосрочной основе, что стимулирует их хапнуть побольше и бежать на другую работу, вместо того чтобы давать им стимулы на длительную работу, что уменьшило бы текучесть руководящих кадров в организации. Если структура стимулов направлена на достижение определенного количества сотрудников и определенного сокращения запасов к концу года, вы получите кратковременное сокращение, но не создадите надежный процесс, а у сотрудников не будет стимула заниматься непрерывным совершенствованием.
Некоторые из вас, возможно, знают примеры, подобные указанным выше, что выводит нас на второй ключевой момент. Если вы планируете рассмотреть такие возможности, то мы рекомендуем не торопиться. Конечно, могут быть случаи, когда в организации необходимо сказать что-то такое, что «разрушит священные гробницы» и мобилизует «массы». Одна компания по выпуску офисной мебели боролась несколько лет и наконец сумела отказаться от сдельной системы, которая довлела над культурой компании несколько десятков лет. Сдельщина вела к перепроизводству, демотивировала команду и мешала стандартизации операций, создавала проблемы с качеством и эргономикой. Устранение сдельной системы было схоже с разрушением плотины. Последовало невероятное количество улучшений. Однако компании еще пришлось работать с профсоюзом, чтобы постепенно отойти от старой системы, на что ушло еще три года. В отдельных, правда, редких случаях «капитальный ремонт» может быть очень эффективен.
В большинстве случаев более эффективной тактикой будут осторожные изменения, выбор неправильных параметров, от которых нужно отказаться в первую очередь, либо добавление параметров, которые отражают ориентацию на систему бережливого производства, например учет оборота запасов как один из рабочих параметров и отказ от учета коэффициента использования оборудования. В целом Toyota предпочитает медленное накопление преимуществ, что в итоге дает положительный результат. Она не верит в «решающий удар» или финишный рывок. Мы рекомендуем подход Toyota, в котором изменения рассматриваются как путешествие, в ходе которого применяются принципы PDCA и хансей при проведении корректировок по мере продвижения. Мы еще вернемся к этой теме в главе 17 и порекомендуем методы изменений производственной культуры.
