Бо Бёрлингем - Великие, а не большие
Для начала он предоставил менеджерам доступ к финансовой документации. До тех пор лишь немногие из них знали фактическую прибыльность компании. Ознакомившись с этими цифрами, остальные были потрясены: ведь они считали, что компания зарабатывает гораздо больше, чем это было на самом деле. Мердок призывал задавать элементарные вопросы о том, куда движется O. C. Tanner. Собрав 53 человека со всей компании, он поручил им дать определение бизнесу, которым они занимаются, и ценностям, которые они должны предлагать клиентам, а также очертить изменения, которые придется внедрить, чтобы компания была лучшей в своем деле. В результате этих дискуссий было выработано единое мнение: O. C. Tanner нужно преобразовать из производителя наград за работу в компанию, помогающую клиентам разрабатывать и проводить программы поощрения сотрудников. Это стало кардинальным изменением в концепции и потребовало сделать семь «стратегических ставок», как назвал их Мердок: 1) принять реальность; 2) определить стратегию; 3) обеспечить наличие нужных людей; 4) заняться маркетингом; 5) осваивать технологии в первую очередь; 6) изменить культуру; 7) улучшить основную деятельность.
Под «принятием реальности» Мердок подразумевал, что людям нужно понять: у компании есть серьезные конкуренты, которые становятся сильнее, и то, что срабатывало в прошлом, не принесет успеха в будущем. Говоря, что нужно «осваивать технологии в первую очередь», Мердок признавал необходимость заменять древнюю систему новой, способной удовлетворять сложные технологические потребности компании XXI века, которая стремится к ускорению работы. Это оказалось самой мучительной частью преобразований. «Наши люди выбивались из сил, налаживая новую систему, – вспоминал Мердок. – Весь процесс занял четыре года. Нам нужна была технология, которая соединит все подразделения на общей платформе и даст нам новые возможности: адаптивная, гибкая архитектура, которая позволила бы нам создавать и разрабатывать новые приложения. Она называется “Планирование ресурсов предприятия” (Enterprise Resource Planning – ERP), и можно умереть, пока ее установишь. Мы общались с профессором из Гарварда, который провел исследование компаний с ERP. Половина из них прогорела».
Понимая, какие трудности ожидают компанию, Мердок пригласил оратора, чтобы вдохновить свои «войска». Им стал известный скалолаз Тодд Скиннер, первым в истории покоривший пик в Гималаях под названием Башня Транго. «Нам нужно было образное сравнение, – пояснил Мердок. – Тодд рассказал нам, как пугающе этот пик выглядел из базового лагеря, когда альпинисты начали собирать снаряжение. По его словам, они поняли, что смогут взобраться на него, только если преодолеют отвесную скалу. Это относилось и к нам. Он сказал: “Когда мы только начали подниматься по этой скале, мы еще не были способны совершить восхождение на вершину. Именно во время подъема по скале мы развили в себе способность покорить этот пик”. Нам помогло это сравнение, ведь для нас переход на новую компьютерную систему стал подъемом на Башню Транго. Мы снова и снова не достигали поставленных целей, но двигались вперед и попутно развили в себе больше способностей».
Как и большинство компаний, где внедряют ERP-системы, O. C. Tanner вначале воспользовалась помощью консультантов для установки. «Был период, когда над ней у нас работало 85 консультантов из Arthur Andersen, – рассказал Мердок. – Но они неправильно понимали систему. Они сказали, что это проект с началом и концом. Но это был не просто проект, а огромное изменение. Они построили график на основе неверных расчетов и не понимали ни нашего бизнеса, ни его сложностей. В конце концов мы избавились от консультантов и сделали все сами».
Мердок называет период с 1997-го по 2002-й «годами смелого прыжка». У него есть картина, на которой изображена горная коза, прыгающая с одного края обрыва на другой; по его словам, тогда он чувствовал себя примерно как она. При этом он пытался сохранить чувство юмора. 1999 и 2000 год выдались трудными, но он говорил совету директоров: «У меня есть прекрасная новость! В этом году мы не платим налоги на прибыль!» Конечно, их не нужно было платить из-за отсутствия прибыли. Кроме того, пять лет продажи шли вяло. Мердок признается, что его вера подверглась серьезному испытанию: «Иногда я так падал духом, что другим приходилось забирать флаг из моих рук и идти в авангарде. В тот период из компании ушло много людей. Иногда это были программисты, иногда – руководители проектов». Мердок указал на стоящую у него на столе статуэтку солдата времен Гражданской войны – Джошуа Чемберлена, героя сражения за холм Литтл-Раунд-Топ. 20-й добровольный полк штата Мэн под командованием Чемберлена удерживал крайний левый фланг линии армий Союза в битве при Геттисберге при яростных атаках конфедератов и тем самым изменил ход войны. «Он – мой герой. Надо принимать удар на себя и выполнять свой долг».
В этом горниле испытаний Мердок и его команда выковали обновленную культуру O. C. Tanner. «Мы скорректировали ее, – пояснил он. – Мы не хотели затрагивать основные ценности – честность, приверженность постоянным улучшениям, тесные отношения с клиентом. Оберт верил в правду, нравственность и красоту, и все мы тоже. Но нам нужно было добавить некоторые новые ценности – например, скромность и стремление учиться. Их предложил я, потому что не знал, что делать». Мердок также поощрял дебаты невиданной раньше интенсивности: «Это соответствовало диалектике по Гегелю. Я хотел, чтобы столкновение сил породило синергию. Раньше плохие новости оставались на своем уровне и были незаметны для остальных. Я хотел войны идей и отсутствия замкнутых вертикальных иерархий. Все могли общаться друг с другом».
А главное – Мердок попытался избавиться от установки, что если вы работаете в O. C. Tanner, то можете рассчитывать, что о вас позаботится кто-то другой – то есть Оберт Тэннер. Чтобы подчеркнуть эту идею, он раздал всем специальные ручки с выгравированной фразой: «Будущее пишем мы». «Я хотел подчеркнуть, что Оберта нет, – пояснил Мердок, – что есть только мы. Если мы хотим получать бонусы, нужно зарабатывать их самим. Это было колоссальное изменение, и вначале его встретили в штыки. Из-за щедрости Оберта люди привыкли рассчитывать на него, а не на себя. Возьмем хотя бы его практику дарить сотрудникам 100-долларовые купюры на День благодарения. Люди привыкли к его “руке дающей”. Нам пришлось отказаться от этого и вызывать в них гордость от успехов, и я считаю, что нам это удалось. В 2000 и 2001 году зарплаты не росли, а бонусы сократились, но жалоб не было. К тому времени люди приняли, что мы сами определяем свое вознаграждение. Мы ставим цели, которые собираемся достичь. Если нам удается больше, то мы берем эти дополнительные деньги и делим их. Компания получает 45 %. Если нам удается меньше, то и делить нечего».
