Джордж Колризер - Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена
Руководители также согласились, что лучший способ развивать таланты – обучение на опыте и что передвижения отдельных сотрудников дадут им такую возможность. Как сказал Тан Шри, «наиболее ценное обучение – обучение на опыте, на конкретных труднодостижимых задачах, когда обучаемого бросают в воду, выводят за пределы зоны комфорта. Благодаря надежной базе происходит более интенсивное обучение. Этот опыт носит исключительно трансформационный характер».
Ваша сфера влияния
Если вы работаете в крупной транснациональной организации с централизованной кадровой системой, возможно, процессы в ней находятся вне сферы вашего влияния. Мы вовсе не советуем вам брать на себя ответственность за глобальную кадровую систему! Скорее действуйте в рамках существующей системы и применяйте принципы лидерства по методу надежной базы к людям своей команды, к практикам и культуре. Например:
• Включайте все или некоторые из девяти характеристик в описания должностных обязанностей, которые вы готовите.
• Ставьте перед отдельными сотрудниками цели, способствующие развитию одной или нескольких характеристик.
• Упоминайте о поступках в духе лидерства по методу надежной базы во время отзывов или в процессе обучения.
• Предлагайте на основании результативности стимулы в рамках вашего бюджета, чтобы награждать за действия в духе лидерства по методу надежной базы.
Ясность целей, концепции и миссии
Для того чтобы преобразить вашу организацию в надежную базу, понадобится обратиться к третьей сфере – ее целям, концепции и миссии. Людям необходима связь и с другими людьми, и с целями. Цели, концепция и миссия организации способны внушить глубокое ощущение доверия и дерзаний всем сотрудникам и даже партнерам за пределами организации[103].
Заявления организаций и их роль надежной базы
У людей может возникать связь с краткосрочными ежегодными целями, долгосрочными перспективами, концепцией или миссией организации. Поскольку определения этих часто используемых терминов меняются, охарактеризуем их как заявления о желаемых достижениях. Каким бы образом ни было определено в заявлении то, чего намерена достичь организация, если она сосредоточена на игре ради победы (с высоким уровнем доверия и высоким уровнем дерзаний), значит, она подает сигнал о своем намерении быть надежной базой для сотрудников.
В большинстве случаев заявления о желаемых достижениях фокусируются на итоговых аспектах целей:
• 10:10:10–10 %-ный рост к 2010 году в 10 регионах;
• 5005 – 50 %-ный рост к 2005 году;
• стать компанией номер один во всех выбранных категориях.
В этих заявлениях ясно сказано о желаемых результатах, однако они не содержат явных упоминаний о таком аспекте, как доверие лидеров, являющихся надежными базами. Лучшие заявления о желаемых достижениях включают в себя и доверие, и дерзания. Возьмем, к примеру, случай с концепцией, разработанной компанией Tetra Pak в 2002 году.
Сьюзан входила в команду, работавшую над новой концепцией Tetra Pak в 2002 году, той самой, которая действует по сей день. Предыдущее описание концепции больше напоминало заявление об индустрии, в которой действовала компания: «Стать и оставаться лидером в области переработки жидких продуктов питания и упаковки». Руководитель Ник Шрайбер, движимый внутренней необходимостью создать концепцию, которая лучше отражала бы дух и увлеченность компании, собрал небольшую команду и поручил ей это задание. К напряженной совместной работе команда привлекла сотни сотрудников компании, выясняя их мнение о компонентах новой концепции. Результатом явилось новое заявление о концепции, с которым отождествляли себя, которое помнили и с гордостью поддерживали все сотрудники компании. Эта концепция также выдержала проверку временем: «Мы обязуемся делать продукты питания безопасными и доступными везде»[104].
Обратите внимание: концепция содержит слово «мы», объединяя все двадцать с лишним тысяч сотрудников, обращаясь к потенциалу каждого из них и выражая дух взаимного доверия, направленный на стимулирующие дерзания.
Заявления о миссии обычно содержат такой аспект, как взаимное доверие, чаще, чем заявления о краткосрочных целях, поскольку миссиям свойственно фокусироваться на более длительном промежутке времени и более обширной группе партнеров. Например:
Производитель одежды Patagonia:
«Создавать наилучший продукт, не причиняя вреда, с помощью бизнеса вдохновлять и внедрять решения в условиях экологического кризиса».
Fairmount Minerals:
«Мы, группа Fairmount Minerals, объединены обязательством превосходить ожидания и в то же время исполнять наши экономические, социальные и экологические обязанности».
Сеть продуктовых магазинов Whole Foods:
«Настоящие продукты. Настоящие люди. Настоящая планета».
Starbucks:
«Чтобы вдохновлять и питать человеческий дух – один человек, одна чашка и одно место».
Привлечение ваших последователей к заявлениям о желаемых достижениях
Подобные лозунги есть у большинства компаний, в том числе у тех, которые замешаны в скандалах. Иметь концепцию или заявление о миссии еще недостаточно, чтобы превратить свою организацию в надежную базу. Это заявление должно быть подлинным, должно находить отклик у сотрудников как неотъемлемая часть их повседневной жизни. Как достичь такой глубокой интеграции?
Безусловно, самый важный шаг – непосредственное и личное участие высшего руководства. Если лидеры организации лишь на словах уделяют внимание заявлениям такого рода, этими заявлениями будут пренебрегать. Но если лидеры ссылаются на них в повседневном общении и активно пользуются ими в процессе принятия решений, эти заявления становятся по-настоящему полезными.
Привлечение окружающих с помощью таких заявлений – перманентный процесс. Единственной презентации, электронного письма, встречи в муниципалитете или корпоративного видео недостаточно. Глубокая интеграция, при которой сама организация становится надежной базой, требует повторения, терпения и упорства. И действительно, один из руководителей рассказывает, что эта потребность в повторении стала, вероятно, важнейшим из уроков, усвоенных им на высшем должностном посту в крупной транснациональной корпорации:
«Ежедневно я поражался необходимости повторять ключевые сообщения. Даже когда мне казалось, что они уже доведены до сведения слушателей, время от времени выяснялось, что повторов почти никогда не бывает достаточно, особенно когда речь шла о таких важных вопросах, как наша концепция, миссия и ценности».
