Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть
Конечно, проблема частично в том, что консультанты хорошо зарабатывают. 1980-е годы стали звездным часом инвестиционных банкиров – состоятельных мудрецов, срывавших большой куш на многомиллиардных сделках. В 1990-е им на смену пришли консультанты. Ходит множество рассказов о партнерах с огромными доходами, МВА со стартовыми зарплатами в сотни тысяч долларов и гуру школ бизнеса с заоблачными гонорарами за лекции. Но изнанка этого явления – по крайней мере с точки зрения консультантов – в том, что от них все настойчивее требуют привязывать высокие расценки к результатам. Консультанты всего диапазона экспериментируют с оплатой по результату. Иногда, например в Andersen Consulting, условия строятся на зловещих стимулах: однажды Andersen привязала размер своей оплаты к количеству рабочих мест, которое смогут сократить ее консультанты. В других случаях доход консалтинговых фирм зависит от сумм, которые смог сэкономить клиент, или от дополнительных заказов, полученных клиентом в результате этого проекта. «Все они заявляют, что их клиенты настаивают на разделении риска с консалтинговой фирмой, – говорит Джеймс Кеннеди из Consultants News, который критически относится к этой тенденции. – Но это всего лишь другое название для оплаты по результатам». По словам Кеннеди, идея, что консультанты должны отработать свой гонорар, выглядит хорошо на бумаге, но на практике проявляется один ее недостаток: выставление счетов по результатам вынуждает консалтинговую фирму принимать решения за клиента. «Это звучит типично по-американски. Но профессионалы так не поступают. Решение должен принимать клиент… Представьте себе хирурга, у которого во время операции умер пациент. Что, хирург должен сказать: “Ну, я с вас не возьму денег, потому что ничего не получилось?” Профессионалам платят за их время и опыт. На длительный срок, я считаю, все же лучше разделить их [оплату и услугу], хотя сейчас наблюдается противоположная тенденция. Может, ответ лежит где-то посередине».
Кто придет на смену поколению бэби-бума?
Найти его может оказаться гораздо легче, чем кажется. По мере того как технологический прогресс и клиенты оказывают на консультантов давление с целью понижения цен, события на рынке труда способствуют росту важной статьи расхода в этой отрасли – привлечения новых молодых талантов. И это важный вызов для отрасли. «Люди – главный актив фирмы, оказывающей профессиональные услуги [такие, как консалтинг]», – говорит Дэвид Майстер, уважаемый автор книг об управлении такими фирмами.[8] Он считает, что из-за своих экономических показателей такие фирмы нуждаются в постоянном притоке новичков, чтобы поддерживать свой рост и взимать с клиентов высокую плату за труд младших консультантов. Постоянный спрос на свежие таланты создает порочный круг. По мере того как молодые консультанты набираются опыта и зарабатывают больше, должно произойти одно из двух. В лучших фирмах большинство молодых консультантов, не став партнерами, уходят, освобождая место для новых молодых младших консультантов, за работу которых фирма может взимать повышенные расценки, чтобы денежный поток не иссякал. Это основная причина, по которой в отрасли действует легендарное правило «Расти или уходи», особенно в таких солидных фирмах, как McKinsey. Но постоянный рекрутинг просто усиливает и без того высокий спрос на новые таланты. Конечно, самые талантливые младшие сотрудники в итоге становятся партнерами, что лишь усугубляет ситуацию. Появление новых партнеров заставляет компанию нанимать больше младших сотрудников, которые их будут поддерживать. «В следующие десять лет и дальше, – считает Дэвид Майстер, – способность привлекать, развивать, удерживать и использовать персонал станет главнейшим определяющим фактором конкурентного успеха фирмы, оказывающей профессиональные услуги».
К несчастью для этой отрасли, консультантам придется конкурировать с другими подобными фирмами за такие новые таланты, а демографические показатели рынка труда – не в пользу работодателей. И с последствиями столкнется любой, кому нужно нанять консультанта. Майстер отмечает: «Каждый год с середины 1960-х количество новых работников в любой развитой стране резко росло по мере того, как представителям поколения бэби-бума исполнялось 20 лет. С 1965 по 1985 годы в США возрастная группа 25–34 лет увеличилась примерно с 17 % от общей численности населения почти до 23 %», включая рекордно высокий процент выпускников университетов. Это повышение помогло компаниям, ищущим специалистов. «Возможно, фирмы, оказывающие профессиональные услуги, вели себя соответственно таким условиям, относительно мало думая о своей стратегии на рынке труда, – говорит Майстер. – Когда есть большое предложение какого-то ресурса, вы о нем не очень беспокоитесь. Но эти условия начали ме няться».
Процент населения в возрасте от 25 до 34 лет начал снижаться в 1985 году и продолжит неуклонно падать в следующие 20 лет. В Америке численность этой группы сократится с 23 до 17 %. Тем временем резко растет спрос на специалистов, особенно по мере укрепления информационной экономики. «Образованные люди с несколькими годами опыта в бизнесе пользуются все большим спросом среди компаний всех типов, и у этих людей будет намного больше вариантов построить свою карьеру, чем у более старшей группы – поколения бэби-бума, – говорит Майстер. – Чтобы полностью представить себе последствия этого явления, рассмотрите такой показатель: “нефтяной шок” в начале 1970-х годов был вызван снижением мирового предложения нефти всего на 5 %. Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, стоят перед сокращением своих трудовых ресурсов (за исключением партнеров) на 25 %. Предстоит огромный дефицит кадров, и его последствия будут весьма чувствительны».
Майстер впервые сделал этот прогноз в 1993 году в книге «Managing the Professional Service Firm» («Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»). А недавно он сказал, что его прогноз пока что оправдывается, хотя дефицит кадров оказался не таким острым, как он предсказывал. Консалтинговые компании компенсируют этот дефицит, расширяя требования к опыту и образованию людей. Было время, когда McKinsey, Bain, BCG и прочие жаждали заполучить выпускников школ бизнеса с дипломами МВА. И это желание до сих пор заметно. Но среди их младших консультантов уже больше людей с дипломами в других областях – например, гуманитарных наук. Половина людей, нанятых McKinsey в прошлом году, не оканчивали школы бизнеса. По словам Майстера, эта же тенденция наблюдается и в других подобных фирмах.
Это не значит, что консалтинговые фирмы нанимают выпускников, скажем, факультета журналистики посредственного университета. Они находят умных молодых людей из лучших учебных заведений, хорошо им платят и проводят для них собственные программы обучения – которые, наверное, лучше, чем у студентов школ бизнеса. Тем не менее будьте начеку. Новый консультант, который заявляется к вам с указаниями, как вести дела, вполне может оказаться недавним выпускником факультета психологии.
