Константин Бакшт - Охота за головами. Технологии эффективного набора кадров. Конкурс, дефицит, вербовка, кадровый ассессмент
6. Ежедневно администрируем размещенные вакансии и контролируем темп сбора резюме, чтобы все размещенные нами вакансии отработали максимально эффективно и наши контрагенты нас не подвели. Хороший темп прихода резюме – 6–10 резюме в день, 30–60 резюме в неделю и более. Если в день приходит в среднем от нуля до трех резюме, а в неделю – менее 20, с организацией конкурса что-то серьезно не в порядке!
7. Уполномоченные сотрудники Компании (минимум два-три специально подготовленных и обученных человека) эффективно отвечают на звонки и письма соискателей, обеспечивая приход резюме от подавляющего большинства целевых соискателей, обратившихся в нашу Компанию.
8. За несколько дней до конкурса резюме распечатываются и сортируются. Необходимое нам количество резюме перед каждым конкурсным отбором: в Москве – от 80 до 150 и более, в регионах – от 50 до 80 и более. При необходимости проводятся шаги по усилению конкурса дополнительными резюме. Отбирается нужное нам количество наиболее интересных резюме для приглашения соискателей.
9. Уполномоченные сотрудники приглашают соискателей на собеседование. Их задача – чтобы отсев соискателей на этапе приглашения не превышал планового уровня. И чтобы в итоге на наш многоэтапный конкурсный отбор в одно и то же время в одно и то же место пришло достаточно значительное количество целевых для нас соискателей. В Москве приходят на собеседование от 20 до 33 % общего количества соискателей, приглашенных на собеседование и клятвенно пообещавших, что они к Вам придут. Если пришло 40 % приглашенных и более – это выдающийся результат. Приход менее 20 % приглашенных означает, что конкурс запарывается на этапе приглашений. В регионах при эффективных приглашениях приходят 50 % подтвердивших свой приход и более. Приход менее 33 % приглашенных означает, что конкурс запарывается на этапе приглашений.
10. Первый конкурсный отбор обычно проходит через три недели после начала размещения вакансий. В процессе конкурсного отбора:
1) нужное нам количество соискателей, пришедших на первый этап конкурсного отбора, – от 10–20 до 30–40 и более. Минимально приемлемое количество соискателей – от пяти до девяти. На первом этапе, который нужно провести достаточно оперативно (за час, максимум за полтора-два часа), мы отсеиваем подавляющее большинство малоинтересных для нас соискателей. Можно отсеять на первом этапе от половины до 2/3 соискателей. Оставляем пять-восемь, максимум 12 соискателей;
2) на каждом этапе конкурсного отбора оставляем как минимум на одного соискателя больше, чем мы реально планируем вербовать! Мы должны до конца поддерживать конкуренцию среди соискателей;
3) на следующих этапах конкурса оставленные нами после первого этапа соискатели подвергаются тщательному отбору и анализу. Мы обязательно проверяем каждого из них в практических заданиях. Затем идут расширенные собеседования, ответы на вопросы, анализ анкет;
4) в итоге мы вербуем отобранных нами соискателей на работу в нашу Компанию. Вербовать нужно как минимум в два раза больше соискателей, чем мы хотим принять на работу. Хотим принять на работу двух сотрудников – вербуем как минимум четырех;
5) общая продолжительность конкурсного отбора от момента начала конкурса до его завершения и ухода из офиса последнего соискателя: от 2,5 (при небольшом количестве участников) до 5,5 часа; свыше 6,5 часа – плохо.
11. Когда новые сотрудники выходят на работу в нашу Компанию, для них обязательно проводится адаптационная программа. Для менеджеров по продажам мы проводим адаптацию минимум один полный день, а лучше – три-пять рабочих дней. Параллельно имеет смысл прозвонить их предыдущие места работы по резюме и по трудовой. Прозванивать нужно как рекомендателей, так и других сотрудников тех же Компаний. Цель – по возможности снизить риски приема в нашу команду проблемного сотрудника. Также мы проводим анализ, что у нас получилось хорошо с данным набором кадров, что можно было бы сделать лучше. И как мы можем усовершенствовать нашу технологию набора кадров.
12. При необходимости через одну-две недели после первого конкурсного отбора проводится повторный конкурсный отбор – «дуплет». Последовательность действий та же, что и при первом конкурсном отборе. От отбора резюме и приглашения соискателей на конкурс до адаптации и проверки предыдущих рабочих мест соискателей.
Удачной Вам охоты! И хороших, эффективных, профессиональных и лояльных сотрудников!
Приложение 1
Книги Константина Бакшта
Это первая книга Константина Бакшта, которая вышла в свет в 2005 году. Поскольку она появилась в книжных магазинах только в сентябре – начале октября 2005 года, то еще в типографии была датирована 2006 годом. Однако к ноябрю первый тираж книги был полностью распродан, срочно пришлось заказывать второй. Эти первые два тиража – тонкие книжки в обложке серо-зеленого цвета – сейчас считаются раритетными.
Все эти годы книга «Построение отдела продаж» остается самой популярной из всех книг Константина Бакшта. Каждый год объемы продаж именно этой книги максимальны, и чаще, чем для других книг, допечатываются новые тиражи. Сегодня с уверенностью можно сказать, что эта книга не только стала одним из наиболее популярных и читаемых деловых бестселлеров в России и странах СНГ, но и остается им по сию пору.
В книге подробно рассказывается о том, как строить профессиональный отдел продаж, или систему продаж. В деталях обрисован механизм оперативного управления отделом продаж: 13 мероприятий, часть из которых проводится ежедневно, часть – еженедельно, часть – ежемесячно. Описано 27 видов документов – технологии и стандарты, которые используются в работе профессионального отдела продаж. Подробно рассказывается о целях, компонентах и плане построения системы продаж, а также о ключевых этапах создания профессионального отдела продаж с нуля.
В одном из разделов книги подробно рассказывается о том, как разрабатывается Приказ по оплате труда менеджеров по активным продажам. Сначала обсуждаются типовые ошибки, совершаемые при разработке таких систем сдельной оплаты труда. Потом подробно рассказывается о том, как в шесть этапов проводится разработка и выверка Приказа по з/п. Весь расчет разбирается на конкретном практическом примере. Как результат этого расчета в книге приводится пример полностью разработанного Приказа об оплате труда. Используя этот раздел, читатель может разработать для своего отдела продаж Приказ по з/п в соответствии с технологией, описанной в книге.
