Джефф Сазерленд - Scrum. Революционный метод управления проектами
Для компаний именно финансовый риск чаще всего становится причиной неудач. Компания создала довольно привлекательный продукт, но не в состоянии продать его по цене, которая принесет прибыль. Классический пример — онлайновые версии газет и журналов. Когда в 1990-е годы только начинался интернет-бум, газеты стремились разместить свой контент в сети. Некоторые главные редакторы понимали, что в принципе независимо от версии их продукции — онлайновой или бумажной — люди все равно будут платить за размещение рекламы. Поэтому доступ к контенту они сделали бесплатным. Проблема обнаружилась быстро. Рекламодатели оказались не готовы платить такие же деньги за онлайновую версию, как за печатную. Но стоимость создания контента оставалась такой же. Постепенно кто-то пытался сделать контент платным, но они потерпели фиаско — в сети было слишком много бесплатных сайтов с новостями. Отправлять репортеров на места, чтобы видеть события своими глазами, — удовольствие довольно дорогое. Результат налицо — по всей стране закрываются новостные отделы.
Среди технических стартапов и по сей день превалирует идея предоставлять контент или сервис бесплатно, а деньги зарабатывать за счет рекламы. Молодые предприниматели, глядя на Facebook или Google, думают, что и они так смогут. Проблема лишь в том, что компаний, подобных Facebook и Google, не очень много. На заре интернета, когда в онлайн-пространстве компании впервые смогли обратиться к конкретным целевым группам, такая «гиперфокусировка» высоко ценилась. Но по мере того как появлялось все больше платформ, на которых это можно было осуществлять, темпы расширения возможностей не ускорялись.
Еще один путь, приводящий компании к финансовому краху, — переплата за привлечение клиентов. Яркий пример представляют купонные компании, такие как Groupon и Living Social. Поначалу они быстро и легко привлекали новых клиентов. Но по мере того как их зона охвата расширялась и росло количество клиентов, привлекать новых рекламодателей и людей, желавших купить купон, становилось все труднее. Результат вы можете видеть в оценках этих компаний.
Методология Scrum полезна бизнесу тем, что быстро отвечает на вопрос: сможем ли мы заработать деньги, если сделаем то или иное? Если быстро предлагать клиенту пошаговые релизы, вы узнаете, что ценят ваши клиенты и за что они готовы платить. Но если ваши первые предположения оказались ошибочными, вы можете быстро внести изменения. Максимум, чем вы рискуете, — временем и собственными силами. Согласитесь, это мало напоминает многомиллионные расходы на огромные и сложные инфраструктуры, сотворив которые вы тут же обнаруживаете: людям нравится ваш продукт, но не до такой степени, чтобы платить за него ту цену, в которую обошлось его создание.
ЧТО НУЖНО СДЕЛАТЬ ЗАВТРА
Пора подумать о том, чтобы внедрить методику Scrum там, где вы работаете. Первый шаг — просто составить бэклог и собрать команду. Составьте концепцию своего продукта и начните разбивать на мелкие составляющие задания, которые вам предстоит выполнить. Не нужно делать сразу все — достаточно подготовить список задач на одну неделю. Пока члены вашей команды проводят ежедневные собрания на ходу и первые спринты, вы сможете за это время составить довольно объемный бэклог, чтобы было чем занять команду на несколько спринтов вперед. Не забывайте почаще в него заглядывать, потому что команда начнет ускорять темп и будет выполнять больший объем работ, чем вы планировали в самом начале.
Затем как владелец продукта составьте предположительный план действий: как, на ваш взгляд, будут развиваться события. Что вы можете осуществить за этот квартал? Где вы хотите оказаться к концу года? Важно помнить, что это всего лишь стоп-кадр, так что не стоит слишком увлекаться планированием, просто набросайте варианты. Вы не составляете договор, обязательный к исполнению, а просто записываете собственные мысли, чего вам удастся достичь через какое-то время. Поверьте, картина изменится. Возможно, даже радикальным образом.
Смысл такого планирования в том, чтобы создать прозрачность всех действий коллектива. Если у вас есть группа по продажам, она должна знать, над какими функциями продукта вы работаете, чтобы начать заниматься его продвижением на рынке. Руководству нужно иметь представление о том, откуда будет поступать прибыль, а также сколько ее будет и когда. Основная идея заключается в том, чтобы все делалось открыто. Любой человек может в любой момент посмотреть, на каком этапе находится работа над продуктом. Все могут наблюдать, как потребительские истории перемещаются по скрам-доске в сторону столбца «Сделано». Участники группы иногда переносят истории на диаграммы, где одна шкала обозначает время, другая — баллы, — это так называемые диаграммы выгорания задач. Все фиксируют, как график стремится к нулю. Ни для кого не секрет, на сколько баллов команда выполнила заданий за прошлый спринт и сколько, по вашим оценкам, она сделает за следующий. Вам как владельцу продукта нужно быть готовым к тому, что оценивать вас будут по прибыли и затратам.
Вы очень быстро обнаружите, особенно если работаете в организации с несколькими командами, что вам пора собрать бригаду владельцев продукта, чтобы успевать вести довольно объемный бэклог, объединяя в нем требования, над которыми будут трудиться все многофункциональные команды. Один владелец продукта может специализироваться на разработке стратегии и встречах с клиентами; другой владелец продукта, мыслящий более тактически, решает, над чем команды будут работать в каждом спринте.
Самое главное — начать. Просто собраться и начать. В приложении вы найдете подробную пошаговую инструкцию, как это следует делать. Методика Scrum создана для того, чтобы команда увеличила темп и динамику работ за несколько дней. Составьте свой бэклог, набросайте схему первого спринта — и вперед. Вам не нужно посвящать много времени планированию, осмыслению, медитированию, формулированию миссии или перспектив на ближайшие пять лет. Оставьте все это конкурентам, пусть они останутся далеко позади. А заодно почему бы вам не сделать мир лучше? В следующей главе я покажу, как этого добиться.
Подведем итоги
Составьте список. Проверьте его дважды. Составьте список всех заданий, которые в принципе можно было бы сделать в рамках проекта. Затем расставьте приоритеты. Поставьте вверху списка задачи с наивысшей ценностью и наименьшим риском.
Владелец продукта. Превращает идею проекта в бэклог. Должен уметь осмыслять продукт, рынок и клиента.
