Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть
«Появляется возражение: мы и так успешны, зачем меняться? Зачем делать что-то по-другому? Это всегда серьезный вызов для успешных организаций. Конечно, мы говорим своим клиентам, что как раз в такое время нужно инвестировать и делать что-то иначе, чтобы сохранить этот успех. В узком смысле мы решили последовать собственным советам», – поясняет Льюис.
Так был основан Global Institute, на который сейчас уходит 0,1 % доходов McKinsey. По словам Льюиса, это подразделение действует глубже, чем ЦРУ, потому что может обратиться к партнерам McKinsey по всему миру за их знаниями. Цель Global Institute – сделать так, чтобы умные СЕО не смогли задать Фирме вопросов, на которые у нее нет ответа. На первый взгляд может показаться, что это исключительно теоретическая работа. Но, следуя по пути, который в течение 60 лет прокладывали Бауэр и его преемники, Global Institute, несомненно, будет как магнитом привлекать не только клиентов, которые охотно воспользуются специализированным опытом и знаниями McKinsey, но и консультантов ХХI века, желающих обеспечить удачное начало (или продолжение) своей карьеры в компании, предоставляющей по-настоящему глобальные возможности.
«Если уж мы за это беремся, то нужно сделать все правильно, уделять внимание важным вещам и тому, что отличает McKinsey от других организаций с точки зрения возможностей, – сказал Льюис. – Если мы все это сделаем, выгоду получат наши клиенты. Нужно исходить из потребностей клиентов и искать способы лучшим образом их обслуживать. Если мы сделаем это хорошо и найдем людей с нужными талантами, все остальное приложится».
6. Подводные рифы консалтинга. Будьте критичны
McKinsey & Co. может позволить себе иногда проявлять высокомерие и задаваться вопросом: зачем вообще меняться, учитывая наши успехи? Один из ее бывших консультантов предупреждает, что будущему McKinsey и прочих крупных фирм угрожают опасности, которых становится все больше. Недовольные клиенты и сотрудники чаще подают иски; клиенты требуют от консультантов снижения расценок. А самая серьезная опасность зарождается в рядах самих консультантов: их слова не должны расходиться с дей ствиями.
В 1994 году американская компания EG&G Inc., производитель научно-технологической продукции, инициировала важное изменение в своей стратегии, отказавшись от огромных заказов крупнейшего и старейшего клиента – Министерства энергетики США. На него приходилось около половины доходов компании, составлявших $2,7 млрд, и более четверти прибылей. Это ошеломляющее изменение потрясло компанию до самого основания. EG&G много лет работала с этим федеральным энергетическим ведомством и Комиссией по атомной энергии (до ее расформирования) и косвенно участвовала во всех ядерных взрывах, организованных государством после Хиросимы и Нагасаки. Когда министром по вопросам энергетики в администрации Клинтона стала Хейзел О’Лири, она начала подходить к заказчикам министерства с позиций противостояния, и скоро отношения компании с государством пострадали. EG&G подверглась критике за методы управления заводом по производству ядерного оружия Рокки-Флэтс в Колорадо и приняла в штыки новые правила, введенные Министерством энергетики США, посчитав их неразумными. О’Лири хотела, чтобы EG&G взяла на себя дополнительные обязательства и увеличила оборотный капитал на $250 млн. Поэтому компания объявила, что не будет больше участвовать в тендерах для продления большинства контрактов с Министерством энергетики США по истечении срока их действия. В этой связи аналитики предсказали, что доходы EG&G упадут почти на 50 %, а штат к 1996 году сократится до 12 000 человек – гораздо ниже пикового показателя в 34 000 человек в 1991-м. Прогнозы были настолько мрачными, что СЕО компании, Джону Кучарски, позвонила его дочь – студентка магистратуры в области бизнеса в Университете Маркетта, и спросила: «Папа, а ты уверен, что правильно поступаешь?» В этот непростой для компании период Дон Питерс – вице-президент и директор по планированию в EG&G – призвал на помощь консультантов.
«Мы решили, что хотим развивать коммерческую сторону компании», – вспоминает он. Это относилось к группе продуктов EG&G от медицинских инструментов и систем безопасности в аэропортах до микромеханических измерительных и контрольных компонентов для промышленного и потребительского рынков. По словам Питерса, он пригласил в EG&G 15–20 консалтинговых фирм, потому что «нам нужно было разработать новый диагностический инструмент для планирования. Большинство из них хотели задействовать команды из 4–5 человек: прислать своих людей, поработать с нами, а потом разработать эффективные решения нашей проблемы. Но их услуги дорого стоили; по моим расчетам, человеко-год должен был обойтись примерно в $500 000».
Питерс не просил фирмы подавать формальные заявки на тендер, ведь одна из них – американская Planning Technologies Group – произвела на него такое впечатление, что он подписал с ней контракт сразу после первых переговоров: «Я рассмотрел подход PTG – он не такой, как у большинства остальных, – и выбрал ее, потому что она сочетала знания, опыт и возможности других фирм, но, на мой взгляд, экономическая эффективность ее услуг была гораздо выше». PTG в итоге разработала диагностический инструмент для планирования, и EG&G вдохнула новую жизнь в свое коммерческое направление. К окончанию этого проекта PTG заручилась уверенной поддержкой EG&G и Питерса: «Эта компания сочетала опыт McKinsey со знанием технологий, – объясняет он. – Она помогла нам очень хорошо сэкономить… Я бы сказал, что экономия по сравнению с другими фирмами составила порядка 50 %».
Опыт сотрудничества Питерса с PTG – наглядный пример той опасности, которую новое поколение расторопных, проворных конкурентов представляет для крупных консалтинговых фирм, описанных в этой книге. Десятилетиями гиганты консалтинга – McKinsey, Bain, BCG, Anderson, Deloitte & Touche, CSC Index и Gemini – внушали клиентам необходимость беспощадно бороться за свою эффективность, чтобы не пасть жертвой ужесточающейся конкуренции. А теперь, по иронии судьбы, PTG и ей подобные фирмы создали такую же угрозу для гигантов консалтинга.
Новое поколение конкурентов – не единственная опасность для консалтинговых компаний будущего. Отдельные консультанты, которые уходят из крупных фирм и основывают свое дело, давно стали такой же неотъемлемой частью консалтинга, как диаграммы. Примеров целая масса. Вот лишь один, показывающий, как умелый бывший сотрудник может отхватить часть пирога у самых престижных фирм. Проработав 12 лет в McKinsey & Co., Чадрика Тандон основала собственную фирму, которая консультирует банки – специализация McKinsey – по сокращению расходов и улучшению сервиса. В последние десять лет дела в ее компании, Tandon Capital Associates, Inc., идут великолепно, и она переманила еще шесть бывших маккинзиевцев, чтобы привлекать таких клиентов, как Riggs National Bank и Mid Atlantic Corp., которые иначе могли бы предпочесть бывшего работодателя Тандон.
