Карсон Тейт - Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности
Конечно, было бы замечательно, если бы мы располагали неограниченными финансовыми ресурсами и нанимали всех талантливых людей, которые способны принести пользу нашему делу, но в реальной жизни такое бывает редко. Зато нередко, проявив немного находчивости, можно найти альтернативное решение проблемы.
Технологическая причина сопротивления. Пять принципов эффективного делегирования
Третья причина, по которой люди могут противиться делегированию полномочий, – элементарное отсутствие ноу-хау: люди просто не владеют данной техникой. У некоторых есть печальный опыт неуспешного делегирования в прошлом: в итоге проект был провален либо сдан с опозданием или же сам процесс оказался настолько трудным и затратным по времени, что было проще и быстрее выполнить работу самому. Результаты иногда получаются настолько обескураживающими, что люди и вовсе отказываются от идеи перепоручать свои задачи. «Если хочешь, чтобы работа была выполнена хорошо, – говорят они, – сделай ее сам».
К сожалению, подобный подход навсегда заводит людей в ловушку сверхзанятости и отрезает им путь к сотрудничеству с окружающими, к использованию их энергии, знаний и умений. Как сделать процесс делегирования эффективным? Вот приемы, которым я учу своих клиентов:
• Следуйте совету гуру в области менеджмента Стивену Кови: ясно обозначьте цели и будьте открытыми к выбору методов их достижения{52}.
• Настраивайте людей на успех.
• Определите стиль продуктивности членов команды и делегируйте им задачи в соответствии с ним.
• Говорите так, чтобы быть услышанным.
• Просто доводите все до конца.
Давайте рассмотрим каждый из этих принципов подробнее.
Ясно обозначьте цели и будьте открытыми к выбору методов их достижения
Ной был моим менеджером на первом месте работы после колледжа. Однажды, после того как я проработала у него месяца три, он подошел ко мне и сказал: «Карсон, мне нужна свежая колода по программе корпоративного обучения HR-службы. Как будет готова, сообщи. Спасибо!». И ушел, наверное, думая про себя: «Отлично, еще одна задачка делегирована, так что можно вычеркнуть ее из перечня дел!».
А вот с меня пот стал литься градом. Во-первых, я понятия не имела, что такое «колода», а во-вторых, вообще не понимала, что от меня хочет Ной.
Вскоре я узнала, что шеф имел в виду виртуальную «колоду» – набор слайдов презентации в PowerPoint. Но я все равно не представляла, чего конкретно он пытается добиться. Кому он будет демонстрировать эту презентацию? Какова ее цель? Какую свежую информацию в нее необходимо включить? Я искренне хотела угодить шефу и сделать все в наилучшем виде (тут моя предрасположенность к перфекционизму типа «A»[28] проявила себя во всей красе!). Но в чем цель? Сказать, что я совершенно растерялась, – значит, ничего не сказать.
С вами такое бывало? Вы помните, что чувствовали в тот момент: беспокойство, неуверенность, смущение… Сразу понятно, что это не рецепт успешного делегирования.
Как избежать возникновения подобных неприятных эмоций у человека, которому вы перепоручаете выполнение задачи? Ясно формулируйте цель и будьте открытыми к выбору метода ее достижения – такой мудрый совет дает эксперт в области эффективности Стивен Кови.
Четко и недвусмысленно определите цель проекта или задачи. Убедитесь, что она конкретна и измерима. В ярких красках опишите человеку, которому поручаете реализацию проекта или задачи, как будет выглядеть желаемый результат. В то же время старайтесь не погружаться в подробности и не диктовать ему, как именно должна быть выполнена работа. Подобные инструкции неэффективны, они деморализуют исполнителя и задушат его креативность и инициативу. Будьте готовы помочь и напутствовать его, но только если потребуется.
Ваша цель – делегировать полномочия сотруднику, а не контролировать его на каждом шагу. Вам же хочется предоставить членам своей команды простор для инноваций, позволить им внести свой уникальный вклад в работу. Оставаясь открытыми к выбору метода достижения поставленной цели, вы тем самым возвышаете процесс делегирования в глазах подчиненных и даете им возможность выразить себя – и то и другое весьма мощный мотиватор.
А вот что мог бы сказать Ной, чтобы эффективно делегировать мне задачу и мотивировать на ее выполнение:
«Карсон, мне нужна презентация в PowerPoint о программе обучения персонала, которую недавно разработала служба человеческих ресурсов. Я хочу, чтобы в презентации описывались и объяснялись изменения, которые внесли в эту программу специалисты из Центра обучения. Мне важно, чтобы информация была изложена четко, кратко и понятно для каждого сотрудника организации, безо всяких специальных терминов, которые известны только специалистам в области HR.
Всю необходимую информацию о программе обучения персонала ты сможешь найти у Джерри в Центре службы человеческих ресурсов. Вот тебе и несколько “колод” слайдов в качестве образца, чтобы ты ознакомилась с форматом наших стандартных презентаций.
Если попутно у тебя возникнут какие-либо трудности или вопросы, можешь смело обращаться ко мне или к Кэти, моему секретарарю. Пожалуйста, представь мне черновой вариант презентации к пятнице, 6 февраля, к обеду».
Вы чувствуете, насколько отличается такой вариант делегирования задачи от туманного наказа, который дал мне Ной в реальности? Теперь цель проекта ясна, ключевые ресурсы, которые мне понадобятся для выполнения задачи, указаны, пояснения даны. В то же время Ной не объяснил мне, как именно следует выполнить задачу, какие детали следует включить в презентацию и какие методы использовать. Он предположил, что я достаточно умна, чтобы решать подобные вопросы самостоятельно, и обращусь к нему, если вдруг застряну на полпути.
Это и есть правильный способ делегирования.
Настраивайте людей на успех
Вы можете считать меня наивной, но я по опыту знаю, что большинство людей действительно стремятся к успеху – они хотят заниматься важными и содержательными проектами и демонстрировать высококлассные результаты. Делегирование будет эффективным, если вы настроите людей на успех.
В первую очередь следует перестать делать некорректные допущения в процессе делегирования задач. Спросите себя: «Где я делаю предположения о навыках и умениях человека, которому поручаю выполнить задачу или проект? Может, я безосновательно полагаю, что он знает, каковы цели проекта? Может, я зря считаю, что он понимает употребляемые мною термины, обладает необходимыми навыками и умениями, а также временем, инструментарием и другими ресурсами?». Проверьте правильность своих допущений. Если они не соответствуют действительности, примите меры и восполните пробелы, обеспечив требуемые знания, навыки, инструменты и ресурсы. Если вы этого не сделаете, то результат может оказаться хуже ожидаемого.
