Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту
В другом случае CEO большой больничной корпорации уходил на пенсию по завершении своей долгой карьеры. Его секретарь-референт согласился остаться ради сохранения преемственности. Перед уходом начальник спросил секретаря, что он может сделать для нее. Она ответила: «Присвойте мне должность управляющего офисом президента. Это поможет мне поддерживать многие из наших внешних контактов до тех пор, пока новый президент не укрепит свое положение». Бывший президент с готовностью согласился на это, потому что знал, что сотрудница может избавить нового главу от многих стандартных управленческих дел, позволяя ему сосредоточиться на долговременной стратегии. Секретарь-референт до сих пор занимает эту должность.
Покажите предоставленные вам полномочияВо многих случаях с полного согласия своих компаний менеджеры и специалисты используют не одну должность и не одну визитку, в зависимости от того, где им предстоит действовать. Название вашей должности имеет значение. Решите этот вопрос, прежде чем согласитесь на новое назначение – пока вы все еще можете оказать какое-то влияние.
Правильно составьте должностную инструкцию
Если должностные инструкции пространные и устаревшие, то воцарится запутанность, а время станет убегать. Но для поддержания точности этих документов подчиненным не обязательно полагаться на милость высшего руководства.
Возьмите инициативу в свои руки. Как можно подробнее составьте пять вышеназванных документов и передайте их на одобрение руководителю. Особенно сосредоточьтесь на описании заданий, подразумеваемых данной должностью. Составьте список ваших обязанностей. Убедитесь в том, что это именно список, а не параграфы, типичные для юристов.
Важно помнить, что должностная инструкция – это живой, изменяющийся, не статичный документ. Чаще обновляйте его! Большинство должностных инструкций заканчиваются фразой «и другие обязанности, выполняемые по поручению руководителя». Укажите эти другие обязанности. Каждый квартал прилагайте датированный список, озаглавленный «Прочие обязанности, выполняемые по поручению руководителя: текущий квартал».
Добавляйте в текущий список «других обязанностей» любые задачи, которые вы не раз успешно выполняли. Не проявляйте излишнюю расслабленность в этом вопросе. Хороший тайм-менеджмент означает, что ваши шансы на повышение увеличиваются. Резкий карьерный рост зачастую происходит без предупреждения – благодаря тому, что кандидат побеспокоился об оглашении недавно освоенных умений.
Используйте организационную таблицу для прояснения ролей и сокращайте дублирование рабочих функций
Когда вас просят последить за другим работником, у вас должна быть уверенность, что это официальное задание. Некоторые начальники могут попросить вас взять «под свое крыло» новичка или слабого сотрудника. Не чувствуйте себя польщенным, а проясните ситуацию.
Самый быстрый способ – принести свою таблицу с организационной структурой отдела или компании, показывающую вашу текущую «ячейку» и «ячейку» другого сотрудника. Их изображают прямо под начальником – видна его прямая руководящая роль. Начертите четкую линию между вами и другим сотрудником и узнайте, можно ли считать это прямым официальным назначением. Спросите: «Что это – наставничество (линия отсутствует), передача советов специалиста в предметной области (линия отсутствует) или контроль (прямая линия)?» Выбирайте последнее. Зачем брать на себя сомнительную роль наблюдателя? Одни риски и никакой награды. Помните, что здесь у вас есть шанс договориться.
Что касается дублирования рабочих функций коллег, то эти маленькие ячейки в организационной таблице не отражают всего переплетения заданий, которые в большинстве организаций находятся на поверхности. Хорошая командная работа зачастую требует дублирования функций, что происходит на вовсе не формальном уровне. Записывайте выполненные задания, которые связаны с вторжением в работу других сотрудников. Признайте, что не все случаи дублирования функций бесполезны. Возможно, ваш отдел регулярно обучает сотрудников выполнению разных работ, чтобы подстраховать друг друга. Ваш начальник поступает мудро и дает необходимые знания множеству исполнителей, чтобы те могли справляться с сезонными повышениями нагрузки, а затем позволяет им вернуться к их обычным заданиям или передохнуть по завершении цейтнота. Такая политика обучения для достижения взаимозаменяемости сотрудников повышает свободу и силу команды, признана она или нет.
От вас зависит, заметите ли вы и предотвратите ли бесполезное дублирование запросов. Остерегайтесь своекорыстных клиентов или начальников, которые дают двум исполнителям одинаковое задание. Это страховочный маневр, попытка гарантировать, что их приоритеты будут учтены, даже если один из исполнителей потерпит неудачу или замешкается. Затем они вознаграждают себя лучшим из двух результатов. (Поверьте, это было опробовано.) Если вы или ваш коллега разоблачите эту уловку, расскажите об этом своему начальнику и попросите исправить ситуацию, если только у вашей компании не наблюдается избыток человеческих ресурсов.
Оповещайте сотрудников об изменениях и повторяйте свои извещения
Привычки сильны, поэтому первого извещения об изменении может быть недостаточно для достижения взаимодействия между всеми сотрудниками. Опыт одной организации хорошо иллюстрирует этот факт:
Стив управлял крупным садоводческим кооперативом в Калифорнии. Он хорошо понял независимый нрав фермеров и владельцев ранчо. Ему нравилось, что они заявляют о себе как об «отъявленных упрямцах», но он добивался получения их добровольного согласия в отношении большинства запросов.
Работа над тем, чтобы они представляли отчеты о соблюдении постановлений правительства, стала устоявшейся практикой и выполнялась в основном по телефону через требуемые промежутки времени. Дело шло так хорошо, что он решил делегировать это задание своей помощнице Элле. Стив вручил ей листки учета и попросил начать обзванивать членов кооператива. Думая, что это достаточное простое изменение, он не позаботился о том, чтобы формально известить фермеров.
Поскольку фермеры связывались со Стивом по многим вопросам, некоторые из них в целях удобства докладывали ему о соблюдении постановлений, одним звонком охватывая несколько тем. Из соображений скорости Стив принимал эти данные, записывал их и позднее вручал Элле. Первые пару раз она ничего не сказала, но однажды утром задержала Стива, когда он вышел из своего кабинета, чтобы взять лист учета с ее стола. Каждый из них дергал за свой край бумаги, и Элла сказала:
