Ицхак Адизес - Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем
Мотивация тоже может быть связана с манипулированием. Небольшой ролик, который часто используется для тренингов по мотивации, начинается словами: «Это ролик о мотивации, то есть о том, как добиться максимума от ваших сотрудников». Если не работает контроль и система наказаний, может быть, помогут мотивация и поощрения? Заголовки книг, например «Management of Organizational Behavior», «Utilizing Human Resources», тоже намекают на манипуляции как часть концепции мотивации (слово «использовать», utilize, в числе прочих значений подразумевает и эксплуатацию). Решение уже принято. Теперь требуется только определить, как лучше его выполнить – контролируя или мотивируя? Фредерик Херцберг начинает свою знаменитую статью «One More Time: How Do You Motivate Employees»[30] словами: «Сколько разных авторов книг, статей, речей и семинаров пытались еще раз ответить на вопрос: что нужно сделать, чтобы подчиненные делали то, чего я от них требую?» Перечитайте еще раз. О чем говорит Херцберг – о мотивации или манипуляции? В этом случае мотивация превращается в то, что Webster’s определил как «делать управляемым путем правильного обращения».
Будучи администратором, вы должны раз десять погладить подчиненного по голове за каждый полученный им от вас пинок. Поэтому лучше свести количество подчиненных к минимуму. Иначе вам не хватит рук, а ноги так и останутся незагруженными.
Thomas L. Martin, Jr. Malice in Blunderland (New York McGraw-Hill, 1973), p. 32Мотивацию можно рассматривать как инструмент, с помощью которого менеджер обеспечивает повиновение, добивается собственных целей или целей, стоящих перед организацией. О таком превратном понимании мотивации свидетельствует и литература на эту тему. Во многих книгах мотивация рассматривается как средство увеличения производительности и прибыльности, а это и есть цели управления. Но являются ли они также целями всех членов организации? Никто не задается вопросом, почему рабочий должен быть заинтересован в повышении производительности. В какой из книг о мотивации улучшение морального климата в команде само по себе считается мерой успеха управленцев? Если где-то и говорится о морали, то лишь в конце, после того как разобрались с серьезными вещами, например прибылью.
Совершенно неудивительно, что некоторые профсоюзы в Соединенных Штатах выступают против системы мотивации, расширения полномочий и тому подобных вещей. Они воспринимают все это как приемы, с помощью которых руководство манипулирует рабочими, увеличивая продуктивность и тем самым повышая степень эксплуатации.
В одной из публикаций журнала New Yorker некоторое время назад был воспроизведен диалог между матерью и сыном. Мать, психолог по профессии, однажды попросила сына вынести мусор – и начала говорить о чем-то еще. Сын ее перебил: «Конечно, мама, я вынесу мусор, но только, пожа-а-а-луйста, не надо меня мотивировать».
В теории и на практике классический процесс управления основывается на использовании и контроле человеческих ресурсов. Посмотрите на то, какие слова тут произносят – «область контроля», «единство руководства» и т. д. А почему не «область мотивации» или «единство направления»?
Обучение сотрудников организовано так, чтобы повысить их способность работать на воплощение целей организации.
Классическая управленческая теория – планирование, организация, мотивация и контроль – есть, по сути, теория о том, как хорошо образованная элита должна принимать решения для организации, а потом обеспечивать эффективное выполнение этих решений остальными сотрудниками организации.
Классическая управленческая теория элитарна – поскольку руководство составляет лишь малую часть всего коллектива. Она не демократична, так как предполагает, что те, кем управляют, вряд ли могут выражать собственное мнение в отношении того, кто ими управляет (иначе говоря, руководство навязано сверху) или что должно быть сделано (задачи, которые выполняют подчиненные, формулируются начальниками).
Необходим ли менеджмент?
Если менеджмент имеет такие недостатки, почему организации не могут ставить цели и достигать их без него? В некоторых странах менеджмент организован на основе ротации и не является профессией. Так организованы, например, кибуцы в Израиле. В других странах пытались вовсе обойтись без менеджмента. В Югославии вводили самоуправляющиеся системы, в которых коллектив управлял бы собой сам{62}.
Несмотря на попытки искоренить менеджмент или ослабить его роль, он все-таки остается доминирующей силой, к мнению которой должна прислушиваться вся организация{63}. Почему? Что делает менеджмент таким незаменимым? Какую роль он играет в организации?
Некоторые считают, что менеджмент – пережиток доиндустриальной эры, что организации только выиграют без всех этих многоуровневых пирамид власти. В литературе полно примеров того, как организации оказываются под управлением некомпетентных менеджеров, и их сообразительные секретари и ассистенты помогают им справиться с работой. Но, так или иначе, все покушения на жизнь менеджмента проваливаются. Менеджмент, подобно птице феникс, снова и снова возрождается из собственного пепла в качестве доминирующей силы. Что же делает менеджмент незаменимым? Попробуем ответить на этот вопрос, проанализировав, что делают менеджеры.
Чем занимаются менеджеры?
В книге «The Managing of Organizations» Бертрам Гросс пишет: «Для решения сложных социальных задач людям необходимо либо усовершенствовать существующую организацию, либо создать новую. Но организации не могут управлять собой сами – они должны управляться кем-то. Если люди берутся за более сложные задачи, им приходится создавать все более крупные и мощные организации. Это требует еще бóльших управленческих усилий»{64}.
В нашем веке менеджмент стал самостоятельной областью науки. Он ассоциируется с организациями и профессионализмом. Мы воспринимаем менеджмент как средство идентификации проблем и применения всевозможных инструментов для их решения.
Обычно мы представляем себе организацию как иерархическую структуру в форме пирамиды, которой управляют менеджеры и руководители, стоящие наверху пирамиды. Правильнее было бы представить себе организацию в виде песочных часов. Руководители оказываются в самом узком месте. Над ними стоят акционеры, совет директоров, а также масса внешних контрагентов: советники, контролирующие органы, конкуренты, поставщики, клиенты, прочие люди и юридические лица, состоящие с организацией в каких-либо отношениях.
