Рэй Фисман - ORG. Тайная логика организационного устройства компании
Очевидно, дальновидные люди, ценящие перспективную работу, – те, кто может стать здравомыслящими шефами в будущем, стремятся попасть в другие компании. Репутация фирмы не только готовит новичка к тому, что ждет его в первый рабочий день, она также помогает гарантировать, что нужный специалист устроится в компанию, соответствующую их способностям и ожиданиям.
Однако для BCG было бы ошибкой стоять на месте и ждать, что их добрая, мягкая культура будет самосохраняться бесконечно. К сожалению, «хорошая» культура BCG гораздо более хрупкая, чем культура «каждый сам за себя» Salomon Brothers образца 1980-х годов, подобно тому как репутация человека хороша ровно настолько, насколько было хорошо его поведение вчера. Ошибись пару раз, злоупотреби доверием сотрудников, и www.glassdoor.com и ему подобные позаботятся о том, чтобы это стало достоянием общественности. Как тогда организации, высоко ценящие хорошее поведение, обеспечивают поддержание порядка всеми сотрудниками?
Уроки ядерной войны
Теория игры, область экономической науки, позволяет моделировать поведение людей, оказавшихся в ситуации сотрудничества или конфликта.[138] Это полезный инструмент, помогающий поддерживать хорошую корпоративную культуру. Данная теория приобрела особую популярность и значимость в обществе после успешного выхода фильма «Игры разума», но сама теория возникла еще в XVIII веке в рамках математической науки. Все-таки у анализа стратегических взаимодействий была длинная история.
Под натиском холодной войны эта игровая теория по-настоящему нашла свое применение в современности. Математики и экономисты анализировали стратегические военные взаимодействия, такие как бомбардировки на дальних расстояниях, преследования на реактивных истребителях и устрашение методом гарантированного взаимного уничтожения (ГВУ). Так что же могут математические методы, разработанные для поиска ответа на вопрос, что делать с наличием ядерного оружия у СССР, рассказать нам об офисной политике?
Представьте, сегодня ваш первый рабочий день, новый босс просит вас разработать презентацию для генерального директора. К завтрашнему утру. Стоит ли проводить всю ночь на работе ради человека, с которым вы только что познакомились? Ожидаете ли вы соответствующих признания и вознаграждения за ваши усилия? После того как вы завершите работу и передадите плоды своего труда, что помешает боссу выдать ваши слова и презентацию за свои собственные?
Это прыжок веры, но он в конечном итоге может сработать в интересах обеих сторон. Если вы ожидаете, что босс будет вас эксплуатировать, вы не сможете приложить ваши лучшие усилия в работе. Он опозорится перед своим начальством, и вы тоже. С его точки зрения, если он не ожидает, что вы приложите усилия сверх тех, что он может выманить из вас лестью и посулами, постоянно находясь рядом с вами, то он может как минимум записать себе в заслугу создание конечного продукта, справедливо это или нет. В данной рабочей культуре боссы не ожидают очень высокого качества работы, сотрудники ожидают, что боссы их обманут, и поэтому не работают в полную силу, и обе стороны оправдывают ожидания друг друга своими действиями.
Чтобы избежать такого «плохого равновесия», хорошее начальство должно наглядно продемонстрировать, что будет относиться к другим справедливо. К сожалению, вы, новичок, должны потратить вою ночь на работу, прежде чем выяснится, искренни ли обещания босса или ничего не стоят.
Что может заставлять быть честным даже самого холодного и расчетливого шефа? При однократном взаимодействии абсолютно ничего. Но ваши отношения с новым менеджером больше похожи на то, что теоретики игры называют «повторная игра», где начальник и подчиненный должны разыграть компромисс совместной работы в течение нескольких дней, месяцев или даже лет. Хороший босс развивает репутацию «хорошей игры»: признаёт заслуги, когда это требуется, отпускает пораньше по пятницам, если в четверг команда допоздна готовила презентацию, заказывает в четверг ужин с доставкой в офис, чтобы поднять боевой дух. В свою очередь, он привлекает лояльных сотрудников, которые в ответ доверяют ему и усердно трудятся от его имени.
Справедливый босс не обязан быть справедливым человеком, но он будет вести себя так, как будто им является, руководствуясь долгосрочной выгодой компромиссных отношений со своими сотрудниками (но только при условии, что улучшение показателей перевешивает однократную прибыль от эксплуатации окружающих. Разница между справедливым боссом и тем, кто только притворяется, станет очевидна в тот день, когда он начнет задумываться о поиске новой работы).
Такое доверие хрупко и может быть разрушено единичным случаем агрессии или оппортунизма со стороны менеджера. Те, кто ощущает «жало» несправедливого обращения, не станут молчать об этом. Доверие, потерянное таким образом, очень тяжело восстановить, и поэтому испорченную репутацию сложно реабилитировать.
Подобное восприятие доверия (как то, что легко потерять и трудно восстановить) является результатом использования людьми триггер-стратегии, так это назвали экономисты, для поддержания кооперативных взаимоотношений. Для босса и его подчиненных кооперация может поддерживаться, так как обе стороны знают, что даже намек на нечестное обращение запустит процесс развития подозрений и недоверия, что будет губительно для всех. Обе стороны воздерживаются от демонстрации плохого поведения, потому что это может привести к взаимному уничтожению.
Ничто из этого не сможет особенно помочь свежеиспеченному магистру бизнеса, у которого еще не было возможности развить репутацию, ни хорошую, ни плохую. Удачно наладить первичные контакты ему поможет тот факт, что корпоративные культуры намного масштабнее одного человека, и они точно передают ожидания от целых организаций. Корпоративная культура компромисса поддерживается той самой триггер-стретегией угрозы, в которой проявление оппортунизма любой из сторон может привести к систематическому развалу всей культуры. У каждого есть мотивация прилагать усилия, чтобы этого не произошло. Никто не хочет оказаться в атмосфере безразличия и предательства.
Сладкая месть
Проблема с триггерами при сохранении спокойствия в офисе, согласно теории игр, в том, что они легко могут привести к образованию корпоративной культуры, где каждый ходит аккуратно, будто по битому стеклу, и постоянно ожидает, когда кто-нибудь выдернет чеку из гранаты. Так создается культура, в которой все ведут себя хорошо, но никто не строит глубоких отношений, что делает их уязвимыми при эксплуатации. США и Советский Союз никогда не были в «теплых» отношениях, даже если холодная война никогда так и не перешла в «горячую».
