Эли Шрагенхайм - Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании
Принимать решение предстояло гендиректору. Интуиция никогда не подводила Цезаря при определении популярности того или иного направления в будущем сезоне. Но с каждым годом угадывать становилось все сложнее. Конечно, устойчивым оставался спрос по ряду традиционных мест отдыха, таких как Канкун на берегу Карибского моря или Виргинские острова. Однако прибыль они приносили умеренную, поскольку из-за сильной конкуренции приходилось постоянно снижать цены. Гораздо выгоднее было находить новые «здравницы», но их нужно было приводить в достойный вид, в соответствие с определенным уровнем сервиса и ожиданиями потенциальных клиентов. И здесь следовало быть очень осторожным. Предполагалось, что при планировании ценовой политики должна применяться компьютерная система: в нее заносились данные обо всех ожидаемых затратах, и программа выдавала оптимальную с точки зрения прибыли стоимость для турпредложения. Однако на деле, конечно, реальную цену определяла конкуренция.
Цезарь уже долго не отрывал глаз от монитора. Вроде бы программка неплохая – удобный интерфейс, множество функций. По каждому туру она выдавала возможные затраты на основании результатов работы за прошлый год. Если тур этот уже продавался ранее, то можно легко было посмотреть соотношение прогнозов и реального уровня продаж, цену, по которой он предлагался, и фактические расходы, которые понесла компания. Можно было изменить данные по затратам, внеся другие цифры по стоимости перелетов, номеров в гостиницах, иных услуг. Также существовала возможность заменить авиаперевозчика и категорию отеля по каждому конкретному случаю. В результате в программе появлялись данные об общем уровне затрат по этому предложению, включая комиссию транспортным агентствам. По решению Цезаря при расчете не учитывались только внутренние расходы Vacations Unlimited: обслуживание компьютерной системы, телефонная справочная служба, иные средства коммуникации, зарплата сотрудникам. По мнению директора, все эти издержки представляли собой фиксированные расходы. Не все с этим соглашались, но финальное слово оставалось за Цезарем.
Описанная информационная система для облегчения процесса планирования также ранжировала предложения по каждому из направлений на основании их доходности, так что можно было сравнивать и выбирать, какие еще опции включить или исключить. Программа могла обрабатывать и такие случаи, когда в рамках одного тура предлагалось посетить несколько курортов.
«Это совсем свежая программа, – размышлял Цезарь. – Так почему же я не доверяю информации, которую она выдает?»
Директор изучал список предложений по курорту в Испании, в Пальма-де-Майорке. Данные о перелетах через Атлантику в программе уже имелись. Турфирма арендовала борт, экипаж и взлетно-посадочный терминал у одной из авиакомпаний. Затраты на рейс туда и обратно составляли $51 000, при этом салон мог вместить до 125 пассажиров. В среднем в июле и августе, т. е. в самый разгар сезона, было занято примерно 85 % мест. А в самом начале и самом конце сезона бывало так, что машина уходила в рейс почти пустой. Правда, заложенная в программе возможность комбинаций с регулярными рейсами несколько сглаживала негативные последствия низкого спроса. При этом в программе автоматически снижались средние показатели по использованию мест в сезонных рейсах. В итоге система предлагала учитывать возросшие затраты на авиаперевозки. На основании результатов за прошлый год Цезарь решил увеличить цифры на 10 %.
На экране высветилась разбивка данных по четырем видам предложений:
Тур 4 представлял собой групповое предложение для 50 человек. У компании уже было подтверждение заказа на два блока – для двух групп по 25 человек. Низкая цена продажи объяснялась большими скидками на групповые туры. Цезарь был уверен в том, что это выгодный ход, до тех пор пока не взглянул на результаты вычислений программы. Собственно, он уже попросил одного из своих лучших продавцов забронировать места под еще одну такую же группу на тех же условиях. Однако, судя по данным системы, это было полностью убыточное предложение, в то время как интуиция упорно твердила Цезарю, что он сделал все правильно.
Прогноз, предлагаемый системой, необходимо было уточнить. Вообще-то эти цифры были заложены в программу самим Цезарем – на основе данных по уровню спроса за прошлый год, ожиданиям по ряду экономических показателей, а также неофициальной информации о том, что модно, а что устарело. Все это вкупе с интуицией и 35-летним опытом работы в сфере туризма привело Цезаря к определенным цифрам будущих продаж по каждому типу предложений. Кстати, глава Vacations Unlimited полагал, что бесполезно ориентироваться на данные двухлетней давности, так как предпочтения людей меняются очень быстро.
Подготовка к новому сезону проходила в несколько этапов. В первую очередь нужно было определиться с выбором направлений и типом предложений. Затем прикинуть расписание полетов. Этим занимался Мюррей Фишер, отвечающий за работу с авиаперевозчиками. Естественно, расчеты по рейсам были очень приблизительными, так как жесткая конкурентная борьба за имеющиеся лайнеры не позволяла высказывать какие-либо пожелания и строить точные планы на конкретные даты. Тем не менее с графиком полетов необходимо определиться уже к 1 октября.
Параллельно шла охота за номерами в наиболее популярных отелях. Сделки заключались по результатам третьего этапа подготовки: формулировки состава предложений, цен и дат с учетом ограниченного наличия мест на рейсах авиакомпаний и номеров в гостиницах по каждой разновидности туров.
По завершении третьего этапа подготавливался каталог с описанием всех предложений и рассылался по турагентствам, с которыми сотрудничала Vacations Unlimited.
В дальнейшем планы немного корректировались. Так, существовала возможность отменить бронь номеров в отелях не позднее чем за две недели до даты заезда. Здесь приходилось быть весьма осторожным, так как в целом количество отмен не должно было превышать 30 % от общего числа номеров, по которым существовала договоренность с данным отелем. Необходимо было также учитывать, что, если компания отменяла более чем 10 % номеров, на следующий год уже трудно было вести переговоры с гостиницей о скидках при оптовых заказах, особенно если данная гостиница принадлежит к известной сети отелей.
В общем-то та же ситуация наблюдалась и с местами на рейсах авиакомпаний. Можно было отменить бронь за неделю до вылета, но злоупотреблять этой возможностью не стоило. Да и в техническом плане отмена рейса была задачей непростой: ведь приходилось обзванивать всех, кто купил данный тур, сообщать каждому, что вылет отменен. Но, несмотря на все усилия, всегда находились туристы, которые приходили в аэропорт и пытались попасть на борт самолета, и сотрудникам Vacations Unlimited нужно было улаживать и эти проблемы тоже.
