Саймон Синек - Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать
Люди, обладающие способностью никогда не терять ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», независимо от того, чего они добились, способны вдохновлять нас.
Люди, обладающие способностью никогда не терять ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», неважно, чего они добились, способны вдохновлять нас. Люди, способные всегда держать в голове ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», а также достигать мильных камней, которые подтверждают для всех нас их верное направление, являются великими лидерами. У великих лидеров золотой круг всегда находится в состоянии баланса. Они стремятся к ответу на вопрос «ПОЧЕМУ?», они несут ответственность за то, КАК они делают это, и то, ЧТО они делают, служит материальным доказательством их веры. Но, к сожалению, большинство из нас в итоге приходят к тому моменту, когда то, ЧТО мы делаем, и то, ПОЧЕМУ мы делаем это, теряют баланс. Мы доходим до того момента, когда ответы на вопросы «ПОЧЕМУ?» и «ЧТО?» утрачивают взаимосвязь. Именно разделение материального и нематериального понятий является признаком переходного этапа.
12
Раскол
Компания Wal-Mart начинала с малого. А также компания Microsoft. А также компания Apple. А также компании General Electric и Ford и практически любая другая компания, которая со временем превратилась в крупную корпорацию. Они начинали не с какого-то приобретения или создания фирмы путем отделения и не достигли баснословных результатов за одну ночь. Практически каждая компания или организация имеет одинаковое начало: они начинают с идеи. Неважно, развивается ли компания до многомиллиардной корпорации, как Wal-Mart, или терпит неудачу в течение первых лет, большинство из них начинали с одного человека или небольшой группы людей, имеющих некую идею. Даже Соединенные Штаты Америки начали свое существование подобным образом.
Сначала идеи разжигаются страстью – тем мощным чувством, которое заставляет нас совершать довольно нерациональные поступки. Эта страсть побуждает многих людей приносить жертвы для осуществления причины, имеющей большее значение, чем они сами. Некоторые бросают школу или уходят с идеальной работы с хорошей зарплатой и потрясающими преимуществами для того, чтобы попробовать начать свой путь. Некоторые трудятся допоздна, иногда жертвуя стабильностью в отношениях или даже собственным здоровьем. Эта страсть настолько опьяняющая и захватывающая, что она также способна оказать влияние на других людей. Вдохновленные верой основателя компании, многие первые сотрудники проявляют поведение, свойственное ранним последователям. Доверяя своему внутреннему голосу, эти первые сотрудники также бросают свои отличные работы и соглашаются на более низкие зарплаты ради работы в организации, которая с вероятностью 90 процентов обречена на провал. Но статистика не имеет никакого значения; людьми правят страсть и оптимизм, они полны энергии. Как и в случае со всеми ранними последователями, их поведение говорит больше о них, чем о перспективах компании.
Тем не менее причиной того, почему так много малых бизнесов терпят неудачу, является то, что одна только страсть не может со всем справиться. Для выживания страсти необходима структура. Вопрос «ПОЧЕМУ?» без ответов на вопрос «КАК?», то есть страсть без структуры имеет очень высокую вероятность провала. Помните бум, связанный с «.com»? Огромное количество страсти, но не так много структуры. Тем не менее члены Собрания Титанов не столкнулись с этой проблемой. Они знали, как создать системы и процессы для развития своих компаний. Они попадают в те десять процентов владельцев небольших предприятий, которые не стали банкротами в первые три года. На самом деле многие из них имели довольно неплохой успех. Они столкнулись с другими трудностями. Страсть может нуждаться в структуре, но для развития структуры необходима страсть.
На Собрании Титанов я увидел помещение, в котором находились люди, обладающие достаточным количеством страсти для построения бизнеса, а также знаниями, достаточными для создания систем и структур для выживания и даже успеха. Но спустя многие годы стараний превратить мечту в жизнеспособный бизнес многие из них зациклились на том, ЧТО делали их организации и КАК это делать. Обдумывая финансовые вопросы или некоторые другие легко измеримые результаты и сосредоточив внимание на том, КАК они смогут достичь этих материальных результатов, они перестали концентрироваться на том, ПОЧЕМУ они начали свой бизнес. Именно это произошло и с компанией Wal-Mart. Компания, которая была поглощена мыслями о служении обществу, начала концентрироваться на достижении своих целей.
Как и компания Wal-Mart, предприниматели на Собрании Титанов ранее думали, действовали и общались, начиная от внутренней части золотого круга – от вопроса «ПОЧЕМУ?» к вопросу «ЧТО?». Но с ростом их успеха этот процесс получил обратное направление. Сейчас вопрос «ЧТО?» занимает первое место, и все их системы и процессы работают для этих материальных результатов. Причина этих изменений очень проста – они прошли через переломный момент, и их ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» потерял былую ясность.
Успех – это самое трудное
Единственной огромной трудностью, с которой столкнется любая организация, – это… успех. Когда компания невелика, ее основатель, принимая все важнейшие решения, будет полагаться на свой внутренний голос. От маркетинга до самого продукта, от стратегии до тактики, от найма на работу до увольнения, все принятые основателем компании решения будут верными, если он прислушивается к своему внутреннему голосу. Но с развитием компании, с получением успеха одному человеку становится физически невозможно принимать все важнейшие решения. Другим сотрудникам нужно не просто доверять и полагаться на них в принятии значимых решений, эти люди могут начать решать вопросы, связанные с приемом новых сотрудников. И медленно, но верно с увеличением размера мегафона ясность ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» начинает уменьшаться.
В то время как внутренний голос являлся фильтром для решений на начальном этапе развития, рациональные факты и эмпирические данные часто служат единственной основой для принятия решений на более позднем этапе развития фирмы. Все организации, которые прошли через переломный момент, больше не являются вдохновленными причиной, более важной, чем они сами. Люди просто приходят на работу, руководят системами и трудятся над достижением определенных заданных целей. Они больше не строят собор. Страсть исчезла, а вдохновение на минимуме. После этого момента большинство сотрудников приходят каждый день в офис, просто чтобы выполнять свою работу. Если так чувствуют себя люди внутри компании, представьте, что чувствуют те, кто находится за ее пределами. Неудивительно, что манипуляции начинают доминировать не только в том, как компания продает свои товары, но даже в том, как она относится к своим сотрудникам. Различные бонусы, повышения и другие соблазны, даже внушение страха, становятся единственным способом удержания талантливых сотрудников. Это едва ли можно назвать вдохновляющим.
