Константин Мухортин - Доброе слово и револьвер менеджера
Вот универсальные качества, сложенные из талантов и способностей, которые могут пригодиться во всех трех направлениях:
• Умение убеждать (харизма; вера в то, что говоришь; логическое мышление).
• Высокая обучаемость (отличная память, логическое мышление и скорость обработки информации).
• Чувство юмора — беспроигрышный вариант практически во всех сферах (скорость мышления, интеллект и харизма).
• Работоспособность (много энергии, мотивация и установки на достижение).
• Умение уважать других – не подстраиваться или подыгрывать, а именно уважать. Я описывал это ранее (гибкость мышления, толерантность, «взрослая» позиция, сила личности).
Обладая этими способностями и талантами, а в совокупности – качествами, сотрудник может развиваться в любом направлении, в зависимости от его предпочтений. Есть небольшие нюансы, которые будут плюсом при выборе направления. Например, будущему управленцу не помешает презентабельная внешность. Чтобы развиваться как учителю, необходимо иметь к этому призвание, то есть получать искреннее удовольствие от процесса обучения других. Для развития сотрудника как специалиста ему потребуется свести к минимуму честолюбие и амбиции.
Нужно учитывать и темперамент сотрудника, потому что некоторые профессии требуют наличия разных качеств.
Например:
Холерику сложно быть бухгалтером, но он может рождать много интересных идей, причем как в той же бухгалтерии, так и в гараже, правда, он быстро переключается на другие темы.
Меланхолик не будет успешным продавцом, но как тонко чувствующий и переживающий человек может создать совершенно другой подход в продажах, который обычному человеку даже в голову бы не пришел.
Сангвиник может быть как отличным управленцем, так и преподавателем и специалистом. Ему сложно быть без движения и развития. Он активен и позитивен.
Флегматик, невозмутимый и спокойный, будет отличным хирургом, но в коммуникациях с людьми ему сложнее.
Не забывай про существование развиваемых и неразвиваемых компетенций, которые я описывал в разделе «Развитие». Если компетенции на должность прописаны правильно, то проще найти сотрудника, ориентируясь на его соответствие этому списку.
Неразвиваемые компетенции ближе к талантам, которые или есть, или нет. Их можно только усовершенствовать, а развить с нуля практически невозможно. Десять неразвиваемых компетенций управленца я тоже описал в разделе «Развитие». Компетенции преподавателя и управленца очень похожи, так как эти профессии взаимозаменяемы.
В основном таланты и предрасположенности используются для развития специалистов. Например, сотрудник работает продавцом, а у него отличное логическое мышление и память. По темпераменту он флегматик, а работает в коммуникациях с людьми. Ему самое место в финансовом отделе и в логистике, но менять ничего не хочется и он «тянет» не свою профессию.
Таких примеров множество, твоя задача – направить сотрудника в «свое русло», возможно, даже не в твоей компании.
Учитывая все эти моменты, ты можешь определить направления развития, а инструменты развития я уже описал. Как разглядеть таланты? Ответ банальный: наблюдай, искренне интересуйся, и многое увидишь. Также есть несколько инструментов, которые помогут тебе:
Естественный отбор – применяется в большом коллективе. Сотрудникам даются одинаковые полномочия и предлагается найти решение некой проблемы. Управленец наблюдает за реакцией каждого. Кто-то может фонтанировать идеями, но все они будут «бредовыми», а кто-то отмолчится в сторонке. В этой ситуации проявляются лидерские качества, логика и темперамент сотрудников. Можно создать искусственную ситуацию, как это делают на многих управленческих тренингах, а можно применить естественный отбор ненавязчиво, в реальной рабочей обстановке. Лучше, чтобы сотрудник не знал, что за ним наблюдают, чтобы не было желания «казаться» вместо «быть».
Сотрудники могут применить навыки влияния на других, а также продемонстрировать умение принимать решения.
Специалисты могут проявить себя, когда им дают это сделать. Можно дать всем задание и посмотреть, кто и как с ним справится. Иногда результаты бывают неожиданными и отличниками становятся совсем не те, о ком ты думал вначале.
Сбор идей – инструмент применяется в ненавязчивой форме как просьба о помощи. Управленец просит подчиненных поделиться идеями, а лучше решениями. По результату можно оценить логическое и творческое мышление, интеллект, а также вовлеченность сотрудников. Возможно, подчиненные помогут найти что-то новое для оптимизации процессов.
Ошибки:
1. Назначение на должность по срочной необходимости.
2. Отбор по эмоциональному принципу «человек хороший».
3. «Клеймо» на сотруднике.
4. Оценка через свою «призму».
Тезис раздела:
наблюдай за сотрудниками, и многое увидишь.
Увольнение
Увольнение, на первый взгляд, может показаться чем-то однозначно негативным. Это наше субъективное восприятие, которое мы невольно транслируем нашим подчиненным.
Отношение к увольнению чем-то схоже с отношением к смерти. Если всю свою жизнь думать о смерти с тоской и страхом, то общее настроение с годами будет только ухудшаться. Страх смерти – разновидность страха неизвестности, как и страх увольнения.
Если рассматривать увольнение не как конец, а как начало, это может существенно помочь в развитии.
Когда сотрудник приходит в новую компанию, у него появляется энергия стартапа, позволяющая ему «заново родиться». Увольнение – это и есть рождение, как и смерть – это новое рождение, в новом месте.
Если ты будешь думать именно так, то сможешь передать свою энергию уверенности тому сотруднику, который и рад бы умереть (уволиться), но страх перед новым и лень не дают ему сделать это самому.
Обоснованное увольнение происходит в трех случаях:
1) профессиональное старение сотрудника;
2) «не тот поезд»;
3) наказание.
Необоснованным увольнение бывает, когда руководитель избавляется от сотрудника на эмоциях или из-за своих личностных проблем. Это профессиональное преступление, за которое управленец сам должен быть уволен.
«Профессиональное старение» – это естественный процесс, который ожидает всех без исключения сотрудников. Отличается только продолжительностью работы на одном месте, и она во многом зависит от работы руководителя. Плохо, когда сотрудник уже не развивается, но все еще работает. Страх и нежелание что-то менять мешают сотруднику «родиться» в новой компании. Принимается состояние «удобно», и развитие останавливается. Управленец должен помочь ему «родиться» в новой компании.
