Ицхак Адизес - Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем
Часто для выработки нового организационного устройства тайно приглашаются консультанты. Все их действия по планированию, увольнению и найму держатся в секрете. Когда все наконец претворяется в жизнь, это напоминает государственный переворот. В ходе такой «операции» может пролиться много «крови». Организация может получить слишком серьезные раны и впадет в шок, после которого нелегко прийти в себя. У людей вырабатывается стойкое неприятие самого слова «изменения». Они болезненно реагируют всякий раз, когда кто-то пытается сообщить, что в компании что-то не так. Существующие проблемы требуют серьезных изменений в организации, но люди уже не готовы даже говорить об этом. На собственном опыте они убедились, что перемены болезненны и не всегда целительны. Во избежание больших потрясений сотрудники публично отрицают существование проблем, хотя в частных разговорах постоянно жалуются. Проблемы, однако, не решаются, так как жалобы не ведут к функциональным изменениям в организации.
Как же улучшить состояние такой организации, не причиняя новую боль коллективу? Как переключиться с организационной хирургии на организационную теpaпию? В этой главе мы обсудим тему организационной теpaпии, опираясь на модель PAEI.
Мой подход к организационной теpaпии для организаций различается в зависимости от стадии жизненного цикла, на котором находится компания (о некоторых деталях этой теpaпии уже говорилось в главе 8). В своей основе эта теpaпия состоит из серии заданий, над которыми организации предлагается поработать. В соответствии с определенной теоретической моделью принимается решение о том, кто именно будет выполнять эти задания, а также последовательность и сроки их выполнения. Иногда применяется и «классическое» решение для организационных изменений – по мере необходимости приглашаются новые руководители, которые затем постепенно интегрируются в существующую структуру.
Работа с организацией на стадии младенчества (Paei)
Чтобы оградить новорожденную организацию от неприятностей, необходим постоянный и пристальный присмотр. Ей требуется внимание, поддержка, защита от внешнего мира. Консультанты нередко занимаются такими организациями на добровольных началах: денег в компании пока нет, а времени требуется много.
В новорожденной организации нет системы, поэтому она часто попадает в сложные ситуации, когда все потребности разом требуют немедленного удовлетворения. Консультант-«терапевт» должен выступать как минимум в двух функциях: во-первых, помочь осознать реальность; во-вторых, вместо того чтобы постоянно подсказывать, что нужно делать (очень распространенная ошибка – консультант превращается в сотрудника), он должен помочь выработать видение будущего и долгосрочные цели. Новорожденная организация должна осознать собственные возможности для роста и с помощью консультанта-«терапевта» научиться формулировать реалистичные ожидания.
Из-за неопытности новорожденные организации часто берут на себя нереалистичные обязательства. Из-за нехватки ресурсов они часто перегружены. В результате из поля зрения пропадает стратегическое видение, а планы на будущее ограничиваются лишь той узкой картиной мира, которую руководство успевает заметить. Поскольку новорожденная организация слишком занята неважными и бесполезными вещами, она растрачивает себя по пустякам.
Так как ресурсов в новорожденной компании всегда не хватает, она еле сводит концы с концами. Нередко в компании кончаются оборотные средства.
Консультант-«терапевт» должен постоянно «держать клиента за руку»: помогать преодолевать кризисы, а самое главное – помогать понять, чего им делать не стоит.
Новорожденным организациям дают задания, позволяющие им учиться анализировать окружающую среду, планировать будущие финансовые потоки, предсказывать объем продаж и производства, оценивать потребность в кадрах. Однако выполнять эти задания нужно не спеша. Попытки превратить новорожденную компанию в хорошо структурированную и специализированную организацию, как правило, наносят вред. Поскольку на этой стадии руководителям компании приходится многое делать самим, трата времени на разработку процедур SOP[23] поставит под угрозу само выживание компании в конкурентной среде, снизив ее гибкость и продуктивность.
Некоторые новорожденные организации тратят слишком много времени на выстраивание систем или покупают компьютерные управленческие системы гораздо раньше, чем требуется. Другие устраивают себе просто шикарные офисы – опять же гораздо раньше, чем могут себе это позволить. Разумнее было бы отложить всю эту роскошь на будущее.
Основатель одной из подобных организаций приобрел автоматизированные системы управления, взял в аренду дорогой красивый офис и установил в организации такие порядки, которые делали любую импровизацию невозможной и поощряли стандартизацию и стабильность. Организация не справилась с такими расходами и к тому же быстро растеряла былые преимущества, которые заключались в гибкости и приспособляемости.
Организационные консультанты-«терапевты» помогают молодым компаниям научиться предсказывать, анализировать и планировать.
Для выполнения каждого из этих заданий назначается отдельный сотрудник, потому что компания еще слишком мала, чтобы позволить себе пригласить команду. Сроки исполнения не устанавливаются жестко, потому что компания и так перегружена работой, – если компания движется в правильном направлении, этого уже достаточно.
Новорожденные организации могут испытывать сложности с развитием функции Е – например, потому что у самого основателя эта функция недостаточно развита или консультанту не удается научить организацию видеть перспективную картину собственного будущего. В этом случае организация попадает в ловушку Одинокого рейнджера. Владелец работает день и ночь, но достигает лишь незначительных результатов. Большая часть выручки направляется на оплату процентов по кредитам.
Получается, что владелец работает на банк или на поставщиков. Иногда он оказывается слишком занят даже для того, чтобы просто оглядеться вокруг и посмотреть, что делают конкуренты. Его цены могут быть слишком низкими, и поэтому растущий объем продаж не приносит ему увеличения прибыли. Компания может обанкротиться – ловушка Одинокого рейнджера становится могилой. Случается, что компания умирает, когда владелец уходит из бизнеса, – или начинает развиваться, если появляется новый менеджмент.
В любом случае, пока новорожденная организация жива, ее руководителю приходится работать больше, а получать меньше, чем в другом месте ему платили бы как наемному работнику. Единственный мотивирующий фактор – независимость и гордость за то, что он строит собственный бизнес.
