Питер Друкер - Эффективный руководитель
Мало кто обладает способностью Шалтая-Болтая, даже не позавтракав, представлять огромное множество невообразимых вещей. Еще меньше людей могут похвастать воображением создателя Шалтая-Болтая – Льюиса Кэрролла, автора «Алисы в Стране Чудес». Но даже у маленьких детей достаточно воображения, чтобы наслаждаться этой книгой. Как отмечает Джером Брунер, даже восьмилетний ребенок моментально определяет, что 4 × 6 равно 6 × 4 и что слепец – не то же самое, что слепень[13]. И это воображение действительно высшего порядка, ведь, следует признать, очень многие решения взрослых построены на предположении, что слепец и слепень – это одно и то же.
Старая викторианская история повествует о человеке, живущем на одном из островов Южного моря, который после возвращения с Запада рассказывает своим односельчанам о том, что в тамошних домах нет воды. На его родном острове вода подается по открытым выдолбленным бревнам, лежащим на поверхности, а в западных городах – по скрытым от взора трубам, начиная течь, только после того, как откроешь кран. Но никто не объяснил гостю, как пользоваться краном.
Вспоминая эту историю, я думаю о воображении. Пока мы не откроем «кран», воображение не будет «течь». «Кран» – вот что в данной ситуации играет роль спорного, организованного разногласия.
Человек, эффективно принимающий решения, сам организует разногласие мнений, защищая себя от увлеченности возможным, но неверным или неполным решением. В его распоряжение поступают варианты, из которых он может выбрать один, чтобы принять решение таким образом, чтобы, в случае если оно окажется неверным или не реализуется, почва не ушла у него из-под ног. Так стимулируется воображение – и его собственное, и его коллег. Именно разногласия превращают возможное решение в правильное, а правильное – в хорошее.
Руководитель, принимающий успешные решения, начинает не с предположения о правильности одного предложенного плана действий и ошибочности всех остальных. Он никогда не руководствуется тезисом: «Я прав, а ты нет». Он начинает с выяснения причин разногласий.
Хотя тот, кто эффективен в принятии решений, несомненно, понимает, что вокруг него довольно много глупцов, способных только доставлять неприятности, он никогда не основывается на предположении, что человек, не согласный с тем, что ему самому кажется ясным и очевидным, непременно либо неумен, либо интриган. Пока не будет доказано обратное, оппонент считается разумным и честным. Следовательно, исходить нужно из предположения, что он пришел к иному выводу потому, что видит реальность по-другому и акцентирует внимание на иной проблеме. Эффективный руководитель всегда обдумывает, чего пытается достичь его коллега, искренне считающий свою позицию рациональной и разумной. Успешный руководитель нацелен в первую очередь на понимание, и лишь во вторую очередь он размышляет над тем, кто прав, а кто нет[14].
В хорошей юридической фирме новичку, только что окончившему юридический факультет, как правило, первым делом поручают составить план защиты клиента, которую ведет более опытный юрист. Это весьма разумный способ подготовить молодого юриста к самостоятельной работе с клиентами (если, конечно, исходить из положения, что адвокат противной стороны тоже знает свое дело). Так он научится начинать не с соображения «Я знаю, что мой клиент прав», а обдумывать, что может быть известно другой стороне и даже предполагать, что можно проиграть дело. Молодой юрист учится изначально видеть в каждом деле две стороны. Только в этом случае он сможет выработать правильный подход к ведению дел и собрать для предъявления в суде достаточно доказательств обоснованности и надежности своей позиции, в отличие от позиции второй стороны.
Нет смысла говорить о том, что большинство из нас, как руководители, так и рядовые сотрудники, действуют совершенно иначе. Многие изначально убеждены в том, что их ви́дение мира – единственное возможное.
Руководителей сталелитейных компаний США постоянно волновал вопрос: почему профсоюзы начинают надувать щеки каждый раз, когда заходит речь об искусственном раздувании штата? В свою очередь, профсоюзные деятели никогда не удосуживались обдумать, почему менеджеры поднимают столько шума из раздувания штата, тогда как таких случаев на практике не так уж много. И каждая сторона делала все возможное, чтобы доказать неправоту другой. А ведь попытайся они понять точку зрения друг друга, выиграли бы обе стороны, и трудовые отношения между администрацией и профсоюзами в сталелитейной отрасли, да и в промышленности США вообще, возможно, стали бы намного более здоровыми и плодотворными.
Как бы ни разгорались страсти, даже если руководитель уверен в абсолютной неправоте оппонента, он обязан – во имя правильного решения – заставить себя посмотреть на оппозицию как на одно из имеющихся в его распоряжении средств для обдумывания вариантов и использовать конфликт мнений в качестве гарантии, что будут рассмотрены и проанализированы все основные аспекты важного вопроса, по которому принимается решение.
И остается последний вопрос, который задает себе любой опытный руководитель: действительно ли это решение необходимо? Один выбор в вашем распоряжении есть всегда – ничего не предпринимать.
Каждое решение похоже на хирургическую операцию – это вмешательство в хорошо налаженную систему. Следовательно, оно чревато определенным риском и может вызвать шок. Хороший руководитель не будет принимать лишних решений, как и хороший хирург не станет без особой надобности проводить операцию. Руководители, принимающие решения, подобно хирургам, действуют по-разному. Некоторые – радикальны, некоторые – консервативны. Но в целом все соблюдают следующее правило. Решение следует принимать тогда, когда ситуация, если ничего не предпринять, скорее всего, ухудшится. В полной мере это касается и использования благоприятных возможностей. Если их можно упустить, не сориентировавшись быстро, и они действительно важны, то необходимо действовать и идти на радикальные перемены.
Современники Теодора Вейла соглашались с ним в том, что опасно расширять государственную собственность. Но противостоять этой опасности они намеревались, борясь с симптомами – выступая против того или иного законопроекта или кандидата и поддерживая другие законы и других кандидатов и т. п. Только Вейл осознавал неэффективность этого способа борьбы со сложившейся ситуацией. Даже победив во всех битвах, невозможно выиграть войну. По его мнению, необходимы были решительные действия для создания принципиально новой ситуации. Он один увидел, что частный бизнес должен превратить государственное регулирование в эффективную альтернативу национализации.
