Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний
Дело осложняется еще тем, что приходится учитывать и японские реалии. Самые развитые заводы находятся в Японии. На некоторых японских заводах производится до шести моделей автомобилей на одной линии. Сейчас осуществляется пилотный проект по строительству линии нового поколения, на которой будет производиться сборка восьми моделей. Это позволяет заводам быстро менять комбинации моделей, реагируя таким образом на колебания конъюнктуры на мировых рынках. Так, например, если падает сбыт микроавтобуса Sienna в США, Toyota может решить сократить их производство в Японии, чтобы сохранить объемы в Принстоне, штат Индиана, но увеличить выпуск другой, лучше продаваемой модели. Заводы в Японии достаточно совершенны и могут действовать как своего рода амортизаторы, меняя набор выпускаемых моделей, чтобы сгладить колебания конъюнктуры в других частях света. Такое глобальное реагирование увеличивает сложность системы, но в то же время повышает ее гибкость.
На многих фирмах, с которыми мы работали, стояла задача сформировать кадры по примеру Toyota. Некоторые преодолели первые трудности и отговорки вроде «У нас не столько денег, как у Toyota, поэтому мы так не можем» или «Мы не в автомобильном бизнесе, у нас циклы более сжатые» и т. д. На одной из фирм уход от стереотипов был инициирован средним звеном руководителей. У них прошел семинар по культуре Toyota, и они согласились с подходом Toyota к формированию взаимного доверия и длительного благополучия как компании, так и всех ее сотрудников. Но они видели, что доверие исчезает, когда им приходится лично разговаривать с сотрудниками и сообщать им, что их период работы на фирме заканчивается.
Они решили сформировать команду по решению проблем, чьей задачей будет представить этот бизнес-кейс высшему руководству. Их миссией должно быть обращение с сотрудниками как с ценными активами, а не как с товаром. Фаза сбора данных оказалась очень познавательной для команды.
Основные обнаруженные моменты:
• судя по статистике последних 10 лет, циклы спадов продолжались не дольше двух кварталов;
• каждый раз, когда работников увольняли, через полгода компании приходилось снова идти на рынок труда и нанимать сотрудников, очень часто брали назад однажды уволенных, но во многих случаях люди уже успевали найти другую работу, и им приходилось нанимать новичков, тратить тысячи долларов на обучение и повышать стоимость найма новых работников;
• они поняли, что эти затраты и другие, связанные с выплатами по безработице, оказывались фактически выше, чем были бы их затраты по зарплате в течение шести месяцев без увольнения в период спада; было бы дешевле сохранять их, даже чтобы они ничего не делали, чем отправлять их домой.
Конечно, их план контрмер включал в себя нечто большее, чем сидение без дела. Он включал обучение всех сотрудников методам решения проблем, формирование команд по реализации кайдзен-улучшений на этот период, что являлось вкладом в будущее развитие. Конечно, некоторое время производственные показатели не отражали положительных результатов (потому что то же количество персонала производило меньшее количество продукции), но общая сумма затрат не увеличивалась. Когда спрос снова начал расти, то улучшились показатели как производительности, так и затрат, что явилось результатом работы по решению проблем.
Команда высшего руководства сначала с недоверием встретила идею обсудить это предложение, желая сначала перепроверить данные по себестоимости. Когда было получено подтверждение точности данных, руководство согласилось на стратегию из пяти фаз действий в зависимости от длительности цикла спада. Было достигнуто соглашение не увольнять сотрудников как минимум в течение шести месяцев в ожидании окончания спада, а на этот период формировать команды по решению проблем. Было запланировано рассмотреть результаты этого небольшого эксперимента и предпринять шаги по увеличению гибкости предприятий и увеличению длительности периодов, когда не разрешаются увольнения. Все руководство было согласно с тем, что это шаг в верном направлении и стоит проверить эту теорию на практике. К моменту написания этой книги там как раз идет спад, но они еще не уволили ни одного сотрудника. Они закрывали завод на неделю (приурочив к празднику в четыре дня), чтобы на улучшениях сконцентрировался весь коллектив, а не только несколько команд. Время покажет, смогло ли снижение себестоимости компенсировать потери от неблагоприятной конъюнктуры и сможет ли компания следовать такому плану.
Выводы
Похоже, что тема сохранения рабочих мест для многих компаний является камнем преткновения. К сожалению, это отражает современную тенденцию учитывать только краткосрочные факторы, а сотрудников рассматривать как товар, а не как актив. Будет трудно учиться у Toyota методам и культуре, пока организация не усвоит иной подход к персоналу. Начинать работать в этом направлении нужно не тогда, когда спад уже произошел и вам нечем занять ваших сотрудников. Нужно делать наоборот: сначала признать ценность такого подхода, затем создать систему, предотвращающую наем лишних сотрудников и способствующую большей гибкости организации и более взвешенной кадровой политики. Когда ценность программы согласована с руководством (включая совет директоров), организация может разработать детали по схеме PDCA. Изменение образа мыслей с «мы этого не можем сделать в нашей отрасли» на «мы собираемся сделать это на нашей фирме, давайте подумаем как» – это первый шаг.
Ключевые моменты, которые могут быть полезны для вашей компании
1. Организация заботится о сохранении рабочих мест на длительный период.
2. Готовятся и реализуются стратегические и краткосрочные планы и прогнозы по преодолению колебаний конъюнктуры.
3. Планирование кадров имеет межзаводской и даже международный характер, что позволяет согласовывать кадровую политику между регионами и заводами.
4. Существует много процедур и практика стимулирования гибкости в подходах к работе с кадрами, например сверхурочные, переводы внутри компании по инициативе администрации, обучение смежным профессиям, изменение времени такта.
5. Используется наем временных работников для компенсации колебаний конъюнктуры, можно перевести временных работников в штат при благоприятной конъюнктуре.
6. Сотрудники обучены кайдзен и методам решения проблем, чтобы они могли продуктивно работать при серьезных спадах производства.
Глава 13 Справедливая и последовательная политика управления персоналом
