С. Ильенкова - Инновационный менеджмент
* если он сконцентрирует усилия на нескольких проектах;
* если распределит имеющиеся ресурсы на большее число проектов.
Портфель, состоящий, в основном, из крупных проектов, является более рискованным, по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами.
По мнению специалистов, только 10 % всех проектов являются полностью успешными. Это означает, что существует только 10 % вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля. С ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным.
Преимуществом небольших проектов является то, что их легче адаптировать друг к другу с точки зрения соответствия наличным ресурсам. Крупный проект требует большого объема дефицитных ресурсов.
Однако небольшие проекты (требующие относительно небольших затрат на НИОКР) обычно реализуются в новых продуктах, имеющих скромных потенциал по объему продаж (и потенциалу прибыли).
Портфель небольших проектов может привести к равномерному потоку нововведений, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом, что является нежелательным с позиций номенклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга.
Рассматривая те или иные проекты на предмет из возможного включения в портфель, необходимо учитывать возможное качество управления и последствия перераспределения затрат на проекты.
Оценим два портфеля (табл. 9.1.), состоящие из двух проектов.
Оба портфеля в данном случае небольшие.
Рентабельность портфеля (прибыльность) определяется как отношение прибыли к затратам.
Таблица 9.1.
Оценка эффективности портфелей
ПОРТФЕЛЬ А
ПОРТФЕЛЬ Б
Проекты
затраты
ден. ед.
(За)
прибыль
ден. ед.
(Па)
рентабельность
стр. 2 / стр. 1
затраты
ден. ед.
(За)
прибыль
ден. ед.
(Па)
рентабельность
стр. 5 / стр. 4
1
22 000
41 800
1,9
34 000
59 500
1,75
2
18 000
32 400
1,8
30 000
57 000
1,9
общая оценка портфеля
40 000
72 400
1,86
64 000
116 500
1,82
Первый проект, входящий в портфель А рентабельнее проекта, входящего в портфель Б на 8,6 % (1,9 / 1,75 = 1,086), но проект второй более рентабелен в портфеле Б (1,8 / 1,9 = 0,947), т. е. рентабельность второго проекта в портфеле А ниже на 9,5 %.
Общая оценка портфелей дается по показателям средней рентабельности. Обозначим рентабельность портфелей А и Б соответственно RА и RБ.
Рентабельность отдельных проектов, как видно из табл. 4.1. определяется так:
RA = ПА / ЗА; RБ =ПБ / ЗБ.
Рентабельность портфелей в целом
; (9.1)
где и — средняя рентабельность соответственно портфелей А и Б.
На основе показателей рентабельности может быть рассчитан коэффициент предпочтения: (9.2.)
где
КП — коэффициент предпочтения.
В нашем примере коэффициент предпочтения
.
Однако, каждый проект имеет индивидуальную рентабельность (Ri) и определенную долю в затратах на формирование портфеля ().
Это значит, что средний или обобщающий коэффициент предпочтения () может быть представлен в виде системы коэффициентов предпочтения по рентабельности и по структуре затрат.
Коэффициент предпочтения по рентабельности:
(9.3)
Коэффициент предпочтения по структуре затрат:
(9.4)
Таким образом
, (9.5)
или
(9.6)
Методику расчета коэффициентов предпочтения покажем в табл. 9.2.
Таблица 9.2.
Расчет коэффициентов предпочтения
ПРОЕКТЫ
ПОРТФЕЛЬ А
ПОРТФЕЛЬ Б
RБI x dЗАI
RAI
dЗАI
RAI x dЗАI
RБI
dЗБI
RБI x dЗБI
1
1,9
0,55
1,045
1,75
0,53
0,927
0,962
2
1,8
0,45
0,81
1,90
0,47
0,823
0,855
оценка портфеля
1,00
1,00
1,82
В нашем примере коэффициент предпочтения по рентабельности () равен 1,22. Он совпадает с величиной среднего коэффициента предпочтения, т. к. доля проектов в структуре затрат по портфелям (А и Б) почти не отличается и предпочтения нет (КП = 1).
Если менеджер основное внимание сосредоточит на проектах, входящих в портфель А, то при условии, что рентабельность портфеля А выше на (RА1 — RБ) на 0,04 пункта, то дополнительная прибыль от портфеля А составит [(+0,04) * 40 000] 1600 д. е.
Формирование портфеля заказов предполагает проведение работы с потенциальными потребителями результатов НИОКР.
Для современной ситуации, сложившейся в России сложно точно спрогнозировать спрос на научно-техническую продукцию, т. е. имеет место неопределенность спроса.
Рассмотрим некоторые направления изучения спроса на продукцию, являющуюся результатом инновационной деятельности.
9.2. Значение, цели, задачи и особенности анализа спроса на инновации
Анализ спроса на научно-техническую продукция является одним из важнейших направлений в деятельности организаций, занимающихся НИОКР.
В условиях рыночной экономики анализ спроса на научно-техническую продукцию имеет первостепенное значение.
Перечислим направления анализа спроса на нововведение:
1. Анализ потребности в выпускаемой и (или) реализуемом новшестве или новой услуге.
2. Анализ спроса на нововведения и связанные с ним услуги и влияние на них различных факторов.
3. Анализ влияния спроса на результаты деятельности предприятия.
4. Определение максимальной возможности сбыта и обоснование плана сбыта с учетом решения первых трех задач, а также производственных возможностей фирмы.
Особенности анализа спроса на инновации
Особенности развития нововведений и различие их видов во многом предопределяет специфику анализа спроса на них в каждом конкретном случае.
Прежде всего, необходимо уточнить к каким нововведениям — базисным или усовершенствованным относится продукция, спрос на которую подлежит изучению. Такую идентификацию можно осуществить двумя способами: во-первых, с помощью построения кривых жизненных циклов продукции на основе данных об объемах длительности ее и предложения или сбыта на рынке. Если цикличная волна укладывается в более высокую и срок жизни продукции невелик относительно "большой" волны, речь идет об эволюционных или частичных нововведениях (см. рис. 9.2).
Рис. 9.2. Идентификация нововведений
Во-вторых, предприятие, производящее инновационную продукцию, проводит сравнительный анализ параметров ранее производимой и новой продукции по следующей схеме:
