Олег Синякин - Dream Team. Как создать команду мечты
Моя электронная почта начала довольно быстро заполняться всевозможными отчетами и письмами. Вначале я стоял в копии, то есть не был прямым адресатом всех писем. И это, с одной стороны, меня радовало – можно было понаблюдать за происходящим со стороны. Но уже хотелось поскорее включиться. Я словно наблюдал в подзорную трубу за буйной жизнью джунглей: перед моими глазами сновали запросы на подтверждение списка магазинов для проводимых акций, отчеты по ценообразованию, наличию товара на складе, сводки, сметы, графики и диаграммы… Кипучесть происходящего вызывала у меня массу вопросов (для чего и для кого составлен этот отчет? зачем продублирована эта информация? кому могло потребоваться диаграммное представление вот этой кучки циферок?), среди которых главенствовал один: зачем в целом все это нужно?
Не ставя априори креста на системе как таковой, я честно посвятил погружению в отчетность целый рабочий день. Закончив знакомство с отчетами о фактических продажах, заказах и остатках на складе, я немного поизучал принципы их формирования. Далее мой живой интерес привлек к себе следующий огромный пласт отчетов, которые пачками приходили «с полей».
Еженедельно появлявшийся отчет по ценам и дистрибуции сопровождался продолжительными разбирательствами по телефону – либо вообще из-за отсутствия этого самого отчета в указанные сроки, либо по причине его неполноты. Этот ритуал вызвал во мне живое любопытство, и я внимательно просмотрел его структуру и поинтересовался, каким целям служит подобная отчетность. Отчет представлял собой таблицу с множеством клеточек для еженедельного заполнения, куда нужно было проставлять плюсики и минусики по наличию товара в двадцати выбранных заранее точках, а на втором листе выписывать цены по каждому наименованию.
Я на минутку представил, сколько уходит сил на его заполнение, и пришел в ужас… Простая математика показывала, что на заполнение такого отчета затрачивается около четырех часов еженедельной работы, а если умножить это время на количество людей, занятых в процессе, то получается, что мы просто должны выставить за дверь несколько сотрудников, которые не делают ничего, кроме составления такого отчета.
Олег Синякин. Прямая речь:Помню, как, работая в компании М&Б, «ходя в доростках» – подрастая как менеджер, – сам страдал от излишней изобретательности в отчетах. Мне тогда казалось, что чем больше будет отчетов, тем понятнее станет, что и как делать. Время и набитые шишки показали, что все не так. Помню, как холодный душ, ситуацию, спровоцированную очередным выдуманным мною отчетом. Я был страшным трудоголиком, и мало того что весь день работал как ненормальный, так еще и вечером, приходя домой, после ужина включал почту и продолжал раздавать ценные указания не так давно появившимся подчиненным. В один из таких вечеров я пришел домой, и меня посетила очередная «гениальная идея»: создать отчет, который показывал бы очередной срез ситуации с продажами в каждой из секций подотчетных мне людей, и на радостях тут же отправил свеженькую форму отчета всем по почте с просьбой заполнить к утру. Утром помню недовольные лица моих ребят, и один из них, набравшись смелости, говорит:
– Олег, а как ты себе представляешь, что мы сделаем тебе твой новый отчет, если сообщение ты отправляешь в 23:52 и просишь, чтобы все было готово к 9:00 следующего утра?
Я не посмотрел вечером на время – и действительно перегнул палку. Но следующее заявление отрезвило меня окончательно:
– Ты бы лучше больше времени «в полях» с нами проводил, чем выдумывал все новые и новые отчеты. Все ответы – в реале, а не на мониторе.
Вот это был нокаут. Полный и безоговорочный. В тот же день я отменил половину всех отчетов, распланировал все поездки с ребятами «в поля», и, как оказалось, это самое лучшее аналитическое средство – когда видишь, как в действительности обстоят дела с продаваемой тобой продукцией «в полях», с отношением клиентов к твоей компании и к твоим продуктам, и т. д., и т. п. Там, «в полях», и дожидаются меня все ответы. С тех самых пор (я по сей день благодарен тому разговору с моими ребятами) я меньше всего уделяю времени отчетам, а больше всего – работе с людьми и с клиентами.
Но самое непонятное заключалось в ажиотаже ждавших эти отчеты коллег, дабы получить возможность учинить очередной «разбор полетов» и «задать шороху» некачественно вкалывающим сотрудникам.
Дмитрий БыстровПозиция: руководитель полевой организации (на 2003 год).
Личность: мотор, каких в мире мало. Может непрерывно работать, мало спит, много читает и много делает. Невозможно увидеть уставшим или с плохим настроением. Из упертого провинциального парня превратился в выдающегося лидера своей организации, яростно болеющего за дело и бросающего поистине все силы на это. Предпочитает действия анализу. Хотя иногда очень много «копает» в простом. Очень щепетилен в деталях. Научился мыслить стратегически и осознал важность работать с людьми. Много подчиненных уволил, пока не понял, что необходимо прикладывать усилия для того, чтобы твои люди росли и развивались. Ключевая фигура в команде. Предан, очень амбициозен. Рядом с ним многим непросто бежать. Не многие выдерживают такой ритм.
История: Дима отвечал за всю полевую организацию (все координаторы продаж на местах «в полях») и пару месяцев назад был переведен в Москву из Красноярска, где он был региональным менеджером. Такой карьерный скачок не прошел даром: Дима постоянно имел серьезный и озабоченный вид и подолгу разговаривал по телефону. Как потом выяснилось, именно он занимался внедрением системы продаж посредством вновь создаваемых выделенных отделов и проводил массу времени в спорах и обсуждениях, как и что нужно, а что как раз совсем не стоит внедрять. Моя первая настоящая встреча с Димой произошла через неделю или две после начала моей работы, и оказалась, как стало понятно позднее, поворотной в судьбе наших с ним взаимоотношений. После двух– или трехчасовой беседы, во время которой Дима много краснел, сопел, напрягался и снова расслаблялся, главным был итог: «Теперь у нас много чего изменится, – сказал мне Дима в конце. – С твоим приходом, я имею в виду».
Я улыбнулся в ответ и подумал, что изменится лишь потому, что ты, Дима, готов меняться сам и менять все вокруг.
Первым мне попался Дима, начальник всех тех людей (из полевой организации), которые присылали ему такие отчеты. Дима свято верил в необходимость именно такой системы, и я подумал, что не буду сразу разрушать его веру, а сделаю это постепенно. Пригласив Диму на беседу, я подумал, что сначала дам человеку вволю самовыразиться.
