Евгений Панасенко - Логистика. Персонал, технологии, практика
Поскольку процесс принятия решений станет максимально прозрачным, значительно сокращается основа для внутрифирменной коррупции. Закупка излишков, завышение расценок или объемов услуг в обмен на откат мгновенно "высвечивается" соответствующими индикаторами в ММРП. А это уже посягательство на личный доход…
Резюме. Математическая модель для расчета поставок не только повышает оперативность принятия решений, позволяет экономить издержки, но и помогает обеспечивать чистоту и прозрачность процессов в компании.
На рынке существует немало предложений в данной области. Я не стану ратовать за ту или иную модель, остановлюсь только на управленческих моментах ее внедрения и применения с точки зрения директора по логистике. В главе XII приведены информационные инструменты, которые должны присутствовать в ММРП как инструментарий руководителя логистического департамента в компании. Я бы даже поставил вопрос так – все техническое задание на подготовку ММРП должно быть выстроено как дерево, в верхушке которого – набор мониторингов и отчетов директора по логистике. Таким же образом следует сформировать и план по внедрению ММРП. Очень часто эти инструменты оставляют "на потом". В результате получается ситуация, когда войско, получив "новое оружие", либо оказывается предоставленным само себе, либо успешно манипулирует своим полководцем. А он не может управлять процессом, т. к. оказывается слепым – старый инструментарий уже не поддерживается, а новый ему неподвластен, так как для него (полководца) рычагов не создано… В результате затрудняется не только руководство процессом закупок, но управление процессом внедрения ММРП.
Таким образом, процесс подготовки исходных данных для моделирования поставок разбивается на 4 подпроцесса. Рекомендую каждый из этих подпроцессов формализовать в виде соответствующих методик и утвердить их у руководства компании. Особенно это касается подготовки, согласования и утверждения планов продаж, а также корректировок к нему. Важность формализации данного процесса заключается в том, что он урегулирует отношения на стыке четырех департаментов компании:
– маркетинга;
– финансов;
– продаж;
– логистики.
1.2. Создание технологии управления запасами
Существует классическое определение составляющих данной технологии, изображенное в виде схемы на рис. 1.1.
Иными словами – для того, чтобы создать технологию управления запасами в фирме, вам необходимо отработать три блока вопросов:
БЛОК 1. Критерии оптимизации страховых запасов;
БЛОК 2. Политика управления запасами;
БЛОК 3. Методика оценки устаревших запасов.
Рис. 1.1. Составляющие технологии оптимизации товарных запасов
Первый блок. Критерии оптимизации страховых запасов
Классически страховой запас (СЗ) рассчитывается по формуле:
где к – заданный уровень сервиса по данной позиции (доступность товара к продажам);
D – объем поставок по данной позиции;
L – объем продаж;
σ(E) – погрешность планирования продаж (на плановый период продаж);
σ(L) – погрешность планирования поставок (на период цикла доставки).
Пример:
к = 0,98; D = 1500; 1_=1500; σ(Е) = 0,25; σ(L) = 0.30.
Тогда:
Т.е. при указанных планах продаж и поставок, при существующих погрешностях планирования, по данной позиции требуется создать страховой запас в количестве не менее 441 штука. При этом, доступность товара к продажам будет обеспечена на уровне 98 %. Страховой запас планируют как в штуках, так и в количестве дней, исходя из планового темпа продаж. В частности, если в данном месяце 30 дней, то плановый темп продаж равен: 1500/30 = 50 штук/день. Следовательно, в днях торговли, расчетный страховой запас равен 441/50 = 9 дней.
Данный показатель может быть задан и диррективным путем. К примеру, руководство компании особенно дорожит отношениями с неким клиентом. И, несмотря на расчетную величину СЗ равную 9 дней, требует от вас держать страховой запас не менее 30 дней. Выполните это указание, но закрепите его соответствующим документом. Ведь вам предстоит еще и рассчитать издержки на СЗ. Каждое решение имеет свою цену и свою зону ответственности. Ваш ресурс и ответственность – 9 дней…
Второй блок. Разработка политики управления запасами
Таблица 1.1
Признаки поставок по товарной номенклатуре на сезон 2010–2011 года по фирме "Омега"
Условные обозначения:
Buy– товар планируется к закупкам;
Sale – товар только продается. Закупки временно не планируются (исключаются из матрицы ММРП). Анализ продаж ведется.
X – закупки прекращены. Анализ продаж ведется на предмет возможного отнесения к устаревшим запасам.
Прежде всего определимся с категориями запасов. Традиционно, товарные запасы подразделяются по своему функциональному назначению на следующие основные группы:
– страховые – предназначены для компенсации погрешностей планирования поставок и продаж;
– текущие – определяются расчетным путем исходя из цикла поставок и темпов продаж;
– целевые – рассчитываются под конкретного клиента или маркетинговую акцию;
– сезонные – создаются на складах заранее, под сезонные продажи по согласованию с поставщиком;
– устаревшие – запасы, подлежащие продажам по особой технологии. Закупки не планируются.
Каждая категория запасов описана в литературе достаточно широко, хотя и неоднозначно. Для логистики важны конкретные рамочные определения по каждой из этих категорий для каждого наименования товара. Составьте и утвердите у руководства матрицу товарной номенклатуры, подобную табл. 1.1.
Как видите, в разделе "страховой запас" по некоторым наименованиям расчетный и утвержденный размер СЗ существенно отличаются как в плюс, так и в минус. Кроме того, руководством компании санкционировано увеличение товарного запаса на складах (сверх текущих потребностей и СЗ) за счет завоза "под сезон". Плюс дано указание завоза товара под разовые маркетинговые акции. По каждому наименованию определяется оптимальное соотношение уровня запасов и уровня сервиса. При этом, сервисы и запасы по определенным наименованиям могут фиксироваться и не подвергаться текущей математической оптимизации. На основе данных решений, во-первых, товарный запас (ТЗ) сегментируется на составляющие. Во-вторых, распределяются затраты на создание и содержание сегментов ТЗ. Это и есть элементы политики компании в области управления запасами.
