Ицхак Адизес - Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем
В одной организации менеджер по маркетингу, который занимался исключительно маркетингом (продавцы ему не подчинялись), был сильным Р и А и весьма посредственным e и i. Он походил на типичного Рабовладельца. Из-за его управленческого стиля отдел маркетинга не был особенно популярен ни среди производственников, ни среди продавцов. Более того, планирование производства и продаж не было основано на творческих идеях. Если бы этот менеджер работал в продажах или бухгалтерии, он бы мог принести хоть какую-нибудь пользу.
Разным управленческим задачам требуется свой стиль исполнения. Важно, чтобы на каждую работу назначался соответствующий руководитель.
Соответствие задач и стиля
Чтобы сформулировать требования к индивидуальному стилю управления, необходимо ответить на четыре вопроса. После этого можно начать поиск кандидатов, чей стиль мог бы подойти для выполнения работы. При таком подходе можно обойтись без дорогостоящих программ развития и воспользоваться краткосрочными тренингами менеджеров.
1. Каковы характеристики задачи (требования задачи)?
2. Какова степень свободы при принятии решений в процессе выполнения задания (терпимость к свободе)?
3. Каковы стили работы других членов команды (требования команды)?
4. Каков климат в организации? Какие управленческие стили востребованы в организации (организационные требования)?
Требования задачи
Необходимо проанализировать требования к исполнителю задачи, которые возникнут в связи со спецификой работы. Эти требования будут соответствовать определенной управленческой роли.
1.-Предполагает ли задача работу под давлением?
2.-Требуются ли краткосрочные результаты?
3.-Насколько легко приписать результаты работы человеку, ответственному за ее выполнение?
4.-Насколько работа программируема? Легко ли обучить людей для ее исполнения?
5.-Как часто придется исполнителю взаимодействовать с другими людьми в процессе выполнения задачи?
6.-Предполагает ли задача существенное сопровождение?
7.-Насколько сложной является задача? Требует ли она детального понимания работы и взаимодействия различных подразделений организации?
8.-Возможно ли систематизировать задачу?
9.-Требуется ли наличие внутри организации норм и правил для качественного исполнения повторяющихся операций в процессе решения задачи?
10.-Какова степень инициативности, требуемая от работника?
11.-В какой степени должен работник быть способен к дедукции, индукции, абстрактному мышлению для эффективного решения задачи?
12.-Насколько не структурирована задача?
13.-С какой степенью неопределенности придется иметь дело сотруднику, чтобы выполнить работу?
14-15.-Как долго будет продолжаться период неопределенности? 14. Долго. 15. Недолго.
16-19.-Предполагает ли задача принятие решений, связанных с риском? Если да, то каков уровень риска: нулевой (16); низкий (17); средний (18); высокий (19)?
20.-С какой скоростью может меняться задача в процессе исполнения?
21.-Необходима ли поддержка и вклад других людей (либо их взаимодействие) в выполнение задачи и в какой степени?
22.-Насколько противоречивыми могут быть этапы выполнения работы?
23-25.-Как быстро оцениваются результаты работы: быстро, почти сразу (23); не очень быстро (24); с большой задержкой (25)?
Эти 25 вопросов можно объединить в таблицу; если ответ положительный, он оценивается по шкале от 1 до 4 (1 – максимум), в зависимости от того, насколько утверждение справедливо. Это позволяет определить, какому управленческому стилю задача соответствует в наибольшей степени.
Эта таблица – пример подхода, о котором мы говорим. Если каждому ответу на вопросы в таблице присвоить определенный вес в соответствии с конкретной задачей, то сумма значений определит, руководитель какого стиля лучше всего подойдет для ее решения.
При прочих равных условиях задача из области маркетинга потребует, вероятно, больше Р и E, чем А; задача, связанная с бухгалтерией, предполагает больше А и I, чем E.
Свобода выбора при принятии решений
Чем выше человек поднимается по иерархической лестнице, тем больше власти, авторитета и влияния, а значит, и свободы в принятии решений он приобретает. С другой стороны, чем больше организация децентрализована, тем более самостоятельные решения могут принимать рядовые сотрудники.
Получается, что в разных организациях одинаковое задание потребует разных стилей менеджмента, в зависимости от степени децентрализации. Чем более децентрализована компания, тем больше в ней будет приветствоваться инициативность, и тем в большей степени будут приветствоваться роли E и I.
Взаимодополняемость руководителя и других членов команды
Даже если человек обладает всеми способностями, нужными для исполнения всех управленческих ролей (то есть он Paei либо pAeI или же способен выполнять управленческие роли в любой другой комбинации) и даже если его управленческие способности полностью соответствуют потребностям команды, его стиль все же может оказаться неадекватным. Чтобы определить, так ли это, необходимо проанализировать, в какой команде предстоит работать руководителю. Например, человек с ярко выраженными качествами типа I может вписаться в команду, прочие члены которой не сильны в этой области.
Необходимость взаимокомплементарности стилей руководства очевидна. 10 января 1977 года в статье в Business Week рассказывается о том, что на протяжении нескольких лет в компании Occidental Petroleum обстановка вокруг должности президента напоминала фойе с вращающейся дверью. Описание господина Хаммера, председателя совета директоров и основателя компании, похоже на стиль Основателя, о котором говорилось в главе 8. Если бы не был найден руководитель, чей стиль дополнял бы стиль первого лица, с уходом Хаммера компания оказалась бы в сложной ситуации. Когда Бэйрд занял место Хаммера, банки даже предложили компании увеличение кредитных линий. Бэйрд сам был банкиром, и его консервативный стиль отлично дополнял стиль Хаммера.
Требования, связанные с организацией
Наконец, необходимо разобраться, какой стиль управления будет лучше соответствовать климату организации, к какой задаче подойдет каждый из рассматриваемых управленческих стилей.
Бюрократическая организация может нуждаться в менеджере по маркетингу предпринимательского склада, но сотрудники такой организации, скорее всего, будут ему противодействовать, пока в организации не сменится климат.
