Джеймс Вумек - Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства
Четко представив себе приоритет ценностей потребителей в разных ситуациях, команда смогла легко определить свою цель. Она состоит в том, чтобы увеличивать одновременно и продажи, и рентабельность, т. е. переломить нынешнюю тенденцию к стагнации продаж и падению рентабельности.
Уточнив желания потребителя и поставщика, команда смогла составить карту существующих процессов потребления и обеспечения по магазинам любого формата и оценить эффективность каждого из них с точки зрения удовлетворения запросов потребителей. Она избрала самый простой метод – составление карт, при котором последовательно выполняемые шаги перечисляются по горизонтали слева направо (см. рисунок «Различные варианты, имеющиеся у покупателей хозтоваров»).
Ознакомившись с итоговыми графами этих трех карт, можно обнаружить следующие за и против этих вариантов приобретения товаров:
Легко заметить, что при заказе данного набора товаров для дома в интернет-магазине, цикл самой покупки короче и вероятность получить полезную информацию выше, но этот путь самый дорогостоящий и оправдан лишь благодаря своей быстроте. Поход в магазин-склад, напротив, наиболее экономичен с точки зрения финансовых затрат и наименее – с точки зрения затрат времени и заработал низкие баллы за возможность получить совет, но высокие – за ассортимент. И наконец, небольшой районный магазинчик находится где-то посередине между ними по уровню цен и набрал лучшие баллы по затратам времени, вероятности наличия желаемого и возможности получить совет. Но его ассортимент невелик.
На пути к бережливому потреблению
Поскольку команда хочет обслуживать все группы потребителей, – ясно, что в данном секторе рынка это ключ к увеличению продаж и рыночной доли – она задает себе простой, но насущный вопрос: «Как может наша компания обслуживать потребителей, находящихся в самых различных обстоятельствах, и в то же время постоянно получать высокие доходы?» Этот вопрос резко отличается от того вопроса массового потребления, которым индустрия «Сделай сам» задавалась ранее: «Как нам найти “убийцу категорий”, т. е. такой единый для всех магазинов формат, который сможет и приносить прибыль, и осчастливить всех покупателей?» Именно этим простым раздумьям мы и обязаны наступлению эпохи магазинов-складов.
Данный вопрос очень заинтересовал генерального директора и заместителя директора по производству, но они знают, что его решение может иметь для многих сотрудников компании неблагоприятные последствия. Например, если компания обзаведется магазинами другого формата, то разве это не создаст проблемы для большинства менеджеров, сделавших карьеру в магазинах-складах? И разве это не расстроит финансистов, для которых главное подтверждение успешной деятельности компании – неуклонный рост показателя продаж в магазинах, проработавших больше года? Ведь эксперименты с новыми форматами почти неизбежно приведут к падению посещаемости магазинов уже существующих форматов. Нужно быть большим оптимистом, рассчитывая, что новые покупатели придут только из магазинов конкурентов, а не из собственных магазинов-складов.
Учитывая существующий консерватизм зрелых компаний, генеральный директор и заместитель директора по производству решают не афишировать результаты анализа до тех пор, пока не определится весь спектр имеющихся возможностей. Они поручают команде изучить потребности потребителей, которые находятся в разных обстоятельствах, и оценить их с точки зрения поставщика. Требуется ответить на вопрос: «Как может фирма предоставлять желаемое всем потребителям и в то же время увеличивать свои общие продажи и рентабельность?»
Делаем бережливыми магазины Big box
Присмотревшись к нынешнему формату магазинов Big Box, ориентированных на чувствительных к цене покупателей, команда поняла, что эти потребители нуждаются в более квалифицированных советах и большем объеме товарных запасов при тех же ценах. Как улучшить поток обеспечения, чтобы это стало возможным?
Составление простой карты обеспечения (см. рисунок «Поездка в Big Box) позволило команде обнаружить несколько простых вещей.
Во-первых, поскольку магазин обычно получает товары напрямую от поставщиков раз в две недели, ему приходится хранить крупные запасы всех наименований на высоких стеллажах, над головами покупателей. Из за этого вновь поступившие товары приходится срочно раскладывать по свободным местам, чтобы они не обрушились кому-нибудь на голову. Так как такие места часто находятся на самом верху, многое из того, чего нет в продаже, на самом деле имеется, но его просто трудно найти. Поэтому персонал магазина львиную долю своего времени тратит на поиски отсутствующих товаров, вместо того чтобы давать советы посетителям.
Во-вторых, в течение дня спрос не остается постоянным: 80 % продаж приходится на двухчасовые «окна» утром и вечером. Чтобы приостановить падение рентабельности, менеджеры магазина недавно снизили затраты на оплату труда, отказавшись от системы смен и использования труда высококвалифицированных пенсионеров, хорошо разбиравшихся в товарах. Теперь помощники продавцов – это в основном частично занятые люди, работающие всего несколько часов в день в периоды пикового спроса, нередко очень молодые и незнакомые со спецификой товара. Это означает, что хотя магазины и экономят на персонале, они должны учитывать вероятность потери покупателей, недовольных отсутствием возможности получить полезный совет.
Команда легко нашла альтернативный вариант. Распределительный центр может пополнять запасы магазинов несколько раз в день (как у Tesco). Сигналом к пополнению запасов становится приобретение данного товара покупателями, фиксируемое на кассе. Прежний график поставок раз в две недели можно отменить.
Для этого надо отказаться от прямых поставок в каждый магазин через распределительные центры поставщиков. Вместо этого Big Box создаст собственные распределительные центры и договорится о поставках напрямую с заводов производителя или с таможенных складов. В ее распределительных центрах товар будет перегружаться и отправляться в определенную группу магазинов при каждой петле поставок.
Этот совершенно иной подход потребует от Big Box крупных инвестиций в перестройку логистических систем. В результате удастся намного снизить запасы, избавиться от громоздких стеллажей и повысить уровень обслуживания, так как у каждого товара будет свое определенное место и запасы будут пополняться чаще. Кроме того, нагрузка на персонал магазина станет более равномерной благодаря опытным служащим, которые сейчас работают в две стандартные смены и которые будут попеременно заниматься такими одинаково важными вещами, как консультирование покупателей, выполнение функций кассира в периоды пикового спроса и пополнение запасов на полках в периоды затишья.
