Ричард Шеридан - Работа мечты. Как построить компанию, которую любят
Все начинают с четырех недель отпуска раз в год. Я уверен, что есть менлониане, у которых накопилось много неиспользованных дней отпуска (они не сгорают со временем). У нас нет штатных ограничений на использование отпусков, как и нет исключительной зависимости от любого члена команды.
На своих предыдущих местах работы я заметил, что когда начальство вынуждает персонал просить разрешение на отпуск, это создает чувство вины, основанное на страхе, поэтому сотрудники реже пользуются данной возможностью. Мой бывший руководитель однажды отговаривал меня проводить отпуск с семьей, убеждая в том, что это вовсе не так радостно, как я себе представляю. Он, как и большинство боссов, которых я повидал в начале моей карьеры, четко давал понять, что столь долгий отпуск отрицательно скажется на моей карьере. Я рад, что никогда не прислушивался к этому совету: в результате с семейными поездками у меня связаны самые лучшие воспоминания.
Если член команды устает, работая над одним и тем же проектом в течение многих недель подряд, он просит перевести его на другой проект. Обычно мы можем устроить подобный переход с небольшим перерывом. С точки зрения распределения работы это проходит почти безболезненно, поскольку в случае необходимости у нас всегда есть запасной выход.
Наконец, в Menlo принят на вооружение необычный способ снятия стресса. Некоторые называют его текучкой кадров, мы же предпочитаем думать о нем как о творческим отпуске.
Уважайте людей больше, чем процесс
Мы с Джеймсом часто шокируем членов нашей команды, напоминая им, что мы готовы помочь им найти работу в любом другом месте, если они захотят покинуть Menlo. Мы не пытаемся избавиться от них. Мы говорим это на случай, если кто-то по любой причине чувствует стремление получить другой опыт, и мы хотим поддержать порыв сотрудника. Я уверен, что это снижает нежелательную текучку кадров, но также имеет и эффект бумеранга, когда сотрудники, покинувшие нас, через какое-то время возвращаются к нам обновленными, полными энергии и лучшего понимания того, что именно делает Menlo настолько особенной компанией.
Уверен, что большинство предполагает, будто низкий уровень текучки кадров на самом деле является показателем здоровой культуры. Я не говорю о том, что мы хотим иметь этот показатель высоким – у нас он довольно низкий, – но мы не видим смысла быть слишком осторожными при найме сотрудников, а затем не увольнять людей, которые нам не нужны, и пытаться удержать хороших сотрудников, которые по той или иной причине хотят идти дальше или попробовать что-то другое. По всем перечисленным причинам мы не обращаем внимания на текучку кадров. В любом случае это было бы достаточно непросто, учитывая количество сотрудников, которые ушли, а затем вернулись работать в Menlo.
Легендарный футбольный тренер команды Мичигана Бо Шембеклер однажды сказал, что самая сложная часть университетского футбола – каждый год выпускать своих лучших игроков, и это же самая приятная его часть. В нашей компании работает много людей, которые были с нами большую часть того времени, что существует компания, и мы испытываем грусть, когда они решают покинуть нас. Но мы будем первыми, кто поддержит их в их поиске новых возможностей, если они решат, что пришло время следовать новым целям.
Некоторые из самых ужасных форм корпоративной культуры, с которыми мне приходилось сталкиваться, существовали в компаниях, из которых никто не уходил. Низкая текучесть кадров – это не показатель здоровья. Помните, что до падения железного занавеса совсем немного людей покинули Восточный Берлин. Когда пришло время, все они были готовы уйти – с кувалдами наперевес. Как ни странно, в культурах с низкой текучестью кадров самые высокооплачиваемые сотрудники, наверное, именно те люди, что хотели уйти, но были вмурованы в стену контрпредложением, от которого не смогли отказаться. Они по-прежнему в ловушке. Более высокая зарплата не устраняет этого чувства.
Наш поборник качества Кристи недавно сказала мне, что хочет уйти из Menlo и провести лето, работая в хмелеводческом хозяйстве на западе Мичигана. Может, она уйдет всего на лето, а может, и навсегда – мы не знаем, как она будет себя чувствовать после того, как покинет нас, и не соскучится ли по нам или работе. Если то, о чем говорит Кристи, – часть ее мечты, а мы попытаемся ее удержать, что мы получим в итоге? Члена команды с неисполненной мечтой, постоянно гадающего, а что случилось бы, если б она все-таки ушла.
Мы считаем, что есть еще один вариант. Может быть, Кристи уйдет от нас ненадолго, получит свое удовольствие, занимаясь чем-то другим, а потом вернется в Menlo. Не исключено, что она узнает что-то новое, чего не смогла бы узнать здесь, или переживет существенный личный рост. В лучшем случае она захочет вернуться в Menlo освеженной и готовой снова расти с нами.
Это резко контрастирует с каждым из управленческих инстинктов, которые у меня некогда были. Вы можете чувствовать то же самое. Но гибкое отношение поддерживает нашу силу.
Антрополог высоких технологий Кларисса однажды пришла ко мне и сказала, что уходит в более крупную компанию, потому что думает, что для ее резюме будет полезно получить и такой вид опыта. За четыре месяца, проведенных на новой работе, она поняла, что ей намного больше нравилась атмосфера в Menlo. Она написала заявление на увольнение, и работодатель выставил ее за дверь с охраной (обычная практика). Днем позже мы включили ее в график работ в Menlo.
За пределами офиса
По моему опыту, не существует замены живой, личной компании, все члены которой работают в одном и том же физическом месте в одно и то же время. Пребывание в общем пространстве, где со всех сторон раздаются голоса ваших коллег, значительно повышает возможность инноваций и сотрудничества. Еще ни одна передовая система видеоконференций не заменила пребывание в одном помещении с остальными членами команды.
По тем же причинам, по которым мы пытаемся избежать удаленной работы, мы остаемся компанией, расположенной в одной комнате. Впрочем, если у вас есть внештатная команда, вам может быть интересно, как удаленный график работы способен вписаться в такую культуру, как наша. Это естественный вопрос в условиях современной глобальной экономики.
На данный момент мы проводим успешный эксперимент по расширению семьи Menlo с двумя нашими бывшими иностранными стажерами. Майкл и Феми, недавние выпускники колледжей из Дании и Северной Ирландии, стали близкими друзьями за год стажировки в Menlo. Они также узнали от нас, как вести нетрадиционный бизнес. Когда пришло время вернуться домой в Европу, они решили открыть консалтинговую компанию, специализирующуюся на программном обеспечении, и назвать ее Arb Design в честь периода, проведенного ими в Анн-Арборе и Menlo. Я согласился быть их наставником и первым клиентом.
