Стэнли Портни - Управление проектами для "чайников"
В этой части я дам наставления, как сделать этот шаг, ознакомлю с различными системами учета ресурсов и сопровождения работ, представлю методы анализа текущих данных по выполнению проекта и научу правильно подходить к его завершению.
Глава 9
Значение первого шага
В этой главе…
• Окончательное утверждение состава участников проекта
• Окончательное утверждение плана работ проекта
• Формирование коллектива проекта
• Разработка порядка и процедур совместной работы
• Установление системы контроля работ
• Установление распорядка докладов и совещаний
• Установление директив проекта
• Объявление о начале работ
После интенсивной работы по подготовке плана работ он наконец одобрен и утвержден. И вот, спустя несколько дней, приходит ваш начальник и говорит:
— У меня для вас две новости: плохая и хорошая. С какой начнем?
— С хорошей.
— Ваш план утвержден.
— А плохая?
— А теперь ЗА РАБОТУ!!!
На пути к успеху важен первый шаг. Вы тщательно спланировали, что делать, как и когда. В своем плане вы учли все, что знали и смогли выяснить. А что не смогли, то обоснованно предположили. Однако за время от завершения планирования до утверждения плана работ и распоряжения выполнять их обстоятельства могут измениться. Чтобы не смазать этот первый шаг, постоянно отслеживайте изменение исходных данных вашего проекта, состава его участников и совершенствуйте системы учета и сопровождения.
Окончательное определение аудитории проекта
Аудитория проекта — это люди и группы лиц, которые будут его выполнять, содействовать ему, интересоваться им и т.д., для кого он имеет значение (подробно об аудитории проекта — в главе 7). При разработке плана проекта вы для каждого определили роль, обязанности и необходимое трудовое участие.
В начале работ убедитесь, что выбранные участники соответствуют отведенным ролям, а при необходимости проведите необходимые замены и перераспределение.
Окончательное утверждение команды проекта
Поговорите со всеми участниками проекта
• Сообщите об утверждении проекта и даты начала работ. Утвердить план проекта удается, как правило, не сразу и не всегда. Но как только это произошло, проинформируйте участников, чтобы они смогли включить эти работы в свои планы.
• Убедитесь, что договоренности остаются в силе. Пока план проекта находился на утверждении, возможности участия в нем некоторых работников могли измениться. Если рассчитывать на них уже не приходится, побыстрее ищите замену.
• Пересмотрите еще раз распределение поручений и их трудоемкость. Уточните со всеми участниками их задачи. В зависимости от важности проекта постарайтесь как-то формализовать эти соглашения, будь то электронное письмо или наряд-заказ.
• Объясните участникам проекта, как сформирован коллектив, как он будет развиваться в дальнейшем, и начинайте. Познакомьте постоянных участников с теми, кто подключится в ходе выполнения, объясните, как это будет происходить, и приступайте к выполнению работ проекта.
Наряд-заказ — это формализованное описание работ с указанием сроков начала, окончания и продолжительности (в часах), которые данный работник обязуется выполнить в вашем проекте. Вам, как руководителю проекта, рекомендуется оформлять такие документы.
Пункты типового наряд-заказа (см. рис. 9.1).
• Идентификаторы работ — название и номер проекта, наименование и код работы в структурной схеме работ. В дальнейшем они будут фигурировать во всех отчетах. Наименование и номер проекта — признак его официального статуса.
• Описание работ — производимые действия и их результат.
• Сроки начала, окончания и продолжительность (в часах) работ. Данная информация подтверждает:
- значение этих работ в рамках установленного графика и бюджета;
- уверенность привлекаемого участника в выполнимости указанной работы в указанные сроки при указанных затратах;
- наличие критериев оценки выполнения работ.
• Подписи работника, его начальника и руководителя проекта. Их наличие дает некоторую уверенность, что подписавшие правильно поняли соглашение и обеспечат его выполнение.
Рис. 9.1. Наряд-заказ, типовая форма
В случае отсутствия любой части этой информации примите все меры по по ее скорейшему установлению. Промедление может повлечь неприятные последствия.
Если формализация по этим вопросам неуместна в рамках вашего проекта, примите следующие меры.
• Запишите всю основную информацию. Если ваш проект не имеет официального статуса, т.е. наименования, номера и, возможно, сроков и бюджета, все равно то, в чем вы достигли согласия с другими, желательно иметь на бумаге.
• Добейтесь письменного подтверждения участниками (и их административными начальниками) принятых обязательств.
Все ли учтены?
Для проекта важен ряд людей, не принимающих в нем непосредственного участия. Это распорядители и соисполнители.
• Распорядители — лица, чья оценка результатов проекта имеет решающее значение.
• Соисполнители — помогают выполнять проектные работы. К ним относятся как непосредственно занятые этими работами, так и лица, утверждающие выделение на них ресурсов.
Особое значение имеет главный сторонник проекта — влиятельное лицо вашей организации, которое оказывает вашему проекту всемерную поддержку (подробно о нем — в главе 7).
Перед началом работ встретьтесь с ним и другими важными лицами аудитории для окончательного согласования ряда вопросов.
• Проинформируйте об утверждении проекта и сроков начала работ.
• Убедитесь в неизменном одобрении утвержденного плана действий.
• Выясните, продолжают ли распорядители считать, что проект отвечает их замыслам.
• Уточните с соисполнителями, как они намерены содействовать проекту.
• Разработайте особый план вовлечения каждого из них в ход работ проекта, держите их в курсе дела.
Возможно, некоторые заинтересованные лица просто не знают, чем они могут помочь вашему проекту. Подумайте, как их можно использовать, и сообщите им об этом.
