Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила
Аутсайдеры, которые губят инновации, и как быть, если вы один из них
Ненадлежащие клиенты или надлежащие, но несвоевременные
Относитесь с подозрением к тому, что говорят клиенты и потребители, которые используют существующие продукты вашей компании, равно как и ваши коллеги из маркетинга и продаж. Особой предосторожности требует общение с исследователями рынка, которые норовят измерять реакцию потребителей на новый продукт на каждой стадии его разработки. Как подсказывают упомянутые в главе 1 исследования феномена «простого нахождения в поле зрения», люди склонны цепляться за то, что им знакомо, а все незнакомое отпугивает их. Аналогично этому, когда у потребителей спрашивают, чего бы они хотели, они сосредоточатся на тех вещах, которые требуются им прямо сейчас, а вовсе не на том, что могло бы им потребоваться или чего они могли бы пожелать когда-нибудь в будущем. Большинство пользователей компьютеров-мейнфреймов, которых IBM опрашивала в 1970-х гг., и представить не могли, что им захочется иметь у себя на столе малогабаритный компьютер. Точно так же многие потребители, опрошенные маркетологами компании 3M, не могли вообразить, что когда-нибудь им станут предпочтительнее мини-блокноты с клейким слоем на обороте Post-it Note, чем обычные канцелярские скрепки или кнопки.
Как видите, не стоит слишком внимательно прислушиваться к потребителям, ибо это вредит инновациям, однако негативный эффект еще больше усиливается, когда компания испытывает настоятельную потребность поднять краткосрочные продажи и прибыли. Разумеется, самый простой и безопасный путь – найти некий продукт, успешный в вашей отрасли на данный момент, и попытаться скопировать его или слегка улучшить. Такое нередко наблюдается в киноиндустрии, «когда маркетинговая команда подчиняет себе творческую группу»[261]. Режиссер, сценарист и продюсер Кэмерон Кроу, в активе у которого такие кинохиты, как «Джерри Макгуайер» и «Почти знаменит», показывает, как работа с маркетологами, стремящимися максимизировать краткосрочную финансовую отдачу, убивает в Голливуде творческие идеи:
К тебе и твоим ребятам является все больше и больше народу. Тут и маркетологи, и специалисты по тестированию концепций, и рекламисты. В итоге выясняется, что выше всего котируются темы, которыми проще всего поймать зрителя на крючок, скажем, сентиментальные истории о младенцах, незамысловатые комедийные сюжеты или что-то, что вызывает всеобщий интерес. Тестируется все подряд. Все направлено на то, чтобы снизить риск провала, хотя на самом деле, когда подпускаешь к своей кухне столько народу, то только убиваешь творческое вдохновение и кураж сценариста[262].
Схожие мысли озвучивает генеральный директор Disney Майкл Айснер: «Большинство исследований зрительской – или потребительской – аудитории бесполезны»[263]. Айснер готов согласиться, что реакция потребителей на фильмы в прокате полезна, так как помогает корректировать и улучшить маркетинговые сообщения, но утверждает, что от подобной информации нет никакой пользы, когда надо определиться с дальнейшими действиями. Только из того, что всем так понравился «Титаник», утверждает Айснер, вовсе не следует, что зритель жаждет получить еще одно кино «про большую любовь на тонущем корабле». Это понимание, что исходя из текущих предпочтений потребителей невозможно предугадать, что им понравится завтра, побудило инженера из Xerox PARC полушутливо заметить, что он лишен возможности уточнить у потребителей, чего они желают, поскольку они пока еще не родились на свет. По той же причине основатель 3Com Боб Меткалф уверен, что финансовый успех Etherlink, технологии обеспечения высокоскоростной связи между компьютерами, объясняется тем, что он в свое время не придал значения докладам службы продаж, что потребители требуют лишь незначительных улучшений продукта, пользовавшегося тогда повышенным спросом[264]. Решение Меткалфа не разрабатывать улучшенной версии действующего продукта, подвигло кое-кого из отдела продаж в знак неодобрения подать на увольнение на том основании, что компания 3Com «не прислушивается к нашим потребителям». А Меткалф настаивал, что 3Com вынуждена игнорировать их мнение, поскольку благодаря Etherlink продукт, которого так требуют покупатели, не сегодня-завтра устареет.
Мораль из всего этого такова, что нужно очень придирчиво выбирать, к кому из потребителей стоит прислушаться. Но даже и тогда вы вовсе не обязаны давать им то, чего они хотят. Ваша задача – разрабатывать продукты, которые понадобятся вашим потребителям как раз к тому времени, когда вы будете готовы поставлять их. В противном случае, по завершении цикла разработки, когда у вас будет все готово, чтобы осуществлять поставки, вы будете предлагать потребителю то, чего он желал год назад[265].
Однако это вовсе не означает, будто специалистов по маркетингу, продажам и тестированию концепций всегда следует держать на расстоянии от новых разработок. В упомянутом примере Меткалф пренебрег мнением торговых агентов, однако завистникам из инженеров заметил, что богат благодаря тому, что кто-то взял на себя труд продать разработанные им технологии, а не потому, что «в некой академической оранжерее пышным цветом цветет гениальность». И потом, служба маркетинга тоже может стимулировать инновации – собирать и приносить свежие идеи от потребителей, которые не покупают продуктов компании, потому что еще слишком молоды, не могут себе позволить по финансовым соображениям, или не находят их достаточно привлекательными. Когда маркетологи из европейского подразделения Ford пожелали получить некоторые рекомендации осведомленных о бренде подростков, они не стали собирать фокус-группы, чтобы определить, чего могут хотеть эти будущие клиенты. Они отправились понаблюдать за поколением next и потолковать с его представителями в местах их естественного «обитания», в частности, в лондонский парикмахерский салон, где экспериментируют с прическами в стиле техно-поп, и в самые популярные лондонские клубы. Вот как описал это начинание Эндрю Грант, 27-летний менеджер по изучению предпочтений европейских потребителей Ford: «Это была намеренная шоковая тактика… И вдруг наши потребители, которых мы прежде знали лишь по цифрам в статистических сводках, предстали перед нами живьем, реальными людьми. И мы оказались с ними лицом к лицу». Мало того, что маркетологи Ford напрямую расспрашивали молодых людей, каковы их пожелания, они еще задействовали инструменты автоматизированного проектирования, чтобы выяснить, как их будущим покупателям понравятся те или иные элементы автодизайна, и тут же, на месте, воплощали в дизайн их предложения. «Юнцы вместе с конструкторами рисовали эскизы простеньких и относительно необременительных для кармана моделей»[266].
