Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний
• член производственной бригады;
• бригадир производственной бригады;
• квалифицированный член бригады;
• квалифицированный бригадир производственной бригады.
Такая структура должностей на Toyota создает основу для гибкого перемещения работников в случае необходимости.
Работник, владеющий несколькими специальностями
Обучение нескольким профессиям, как и многие другие методы на Toyota, имеет несколько целей. То, что члены бригады владеют большим набором умений, позволяет производить их ротацию и способствует лучшему взаимопониманию при работе в команде. Это также облегчает возможности перевода работников на другие должности. Если работник освоил четыре или пять специальностей в своем подразделении, свободно владеет необходимыми навыками, он может переводиться в новую бригаду или на другую работу и быстро осваивать ее. И наоборот, если работник осваивает только одну специальность и замыкается на ней или много лет совершенствуется только по этой специальности, он не захочет переводиться на более простую работу, что снижает гибкость процесса.
Гибкие сверхурочные
Это является еще одним основополагающим моментом культуры Toyota. За исключением особых случаев, работа ведется в две смены, а не в три. Благодаря двухсменной работе остается достаточно резерва времени, чтобы в случае необходимости работать сверхурочно. В таблице 12.1 приводится пример.
Таблица 12.1. Сверхурочные обеспечивают гибкость производства
На Toyota графики производства основываются на потребностях сбыта и имеющихся производственных мощностях. В штатных производственных ситуациях сюда входит некоторое количество сверхурочных, чтобы создать определенный задел на случай снижения спроса. Например, если сборочное производство сейчас работает с нагрузкой 95 %, время такта составляет 53 секунды, а отдел сбыта заказывает 40 000 автомобилей на данный месяц с учетом 20 рабочих дней, в график может быть включено полчаса сверхурочных. Если сборочное производство сработает лучше, то сверхурочные могут быть немного сокращены или будет допущено небольшое количество перепроизводства. Если в течение суток на сборке, на подготовительных производствах или у поставщиков возникнут проблемы, то в этот день количество сверхурочного времени будет увеличено, чтобы обеспечить выполнение плана. Информация об этом вывешивается на доске андон к началу второго перерыва (для дневной смены это 13.45). Когда информация о сверхурочных вывешивается до перерыва, это дает возможность членам бригад среагировать и принять соответствующие меры по планированию своего времени.
Гибкое расписание обедов и перерывов – это еще один инструмент, периодически используемый на Toyota при необходимости оперативного реагирования на производственные нужды. Например, если случится проблема с конвейером по подаче машин с одной линии на другую, все сборочное производство будет вынуждено остановиться. Если такое происходит незадолго до перерыва или обеда, то службы управления производством, собственно производство, управление персоналом совместно организуют сдвиг перерыва на более раннее время (до получаса), чтобы за это время решить проблему, тем самым снизив общее время простоя. Эта мера, а также каждодневная корректировка сверхурочных, конечно, создают значительные неудобства для сотрудников, но в контексте культуры партнерства это помогает достичь общей цели – совместного длительного благополучия.
Плановые рабочие субботы – еще один инструмент, используемый на Toyota в качестве резерва при увеличении спроса и/или при проблемах на производстве. Поэтому на Toyota часто закладывают до 18 потенциальных рабочих суббот в год. На ежемесячной основе отделы сбыта, управления производством, производство и управления персоналом рассматривают текущую ситуацию и решают, нужно ли вводить рабочую субботу, при этом в случае необходимости решение доводится до сотрудников заблаговременно, как минимум за две недели. На заводе в Джорджтауне, например, только эта мера позволяет добавить до 36 000 рабочих единиц в год в счет «гибких единиц».
Планирование производства в две смены с возможностью применения в случае необходимости сверхурочных и рабочих суббот является частью общей стратегии, которая кардинально отличается от подходов многих руководителей производств, с которыми мы обсуждали этот вопрос. Первый вопрос, который они задают: «Почему Toyota не организует непрерывную работу 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в год, если спрос постоянно превышает предложение?» Если бы Toyota учитывала только производственные показатели и прибыли и не принимала во внимание важность гибкой организации и уход от необходимости увольнения сотрудников, то они были бы правы, задавая такой вопрос. Но то, от чего
Toyota отказывается сейчас, она с лихвой компенсирует в долгосрочной перспективе, что выражается в высокой степени доверия сотрудников, их лояльности и приверженности предприятию. Конечно, двухсменная организация работы позволяет, кроме того, больше времени уделять профилактическому ремонту и обслуживанию оборудования, что повышает коэффициент использования оборудования в штатное рабочее время.
Временные сотрудники и рабочие места для начинающих
Сотрудники Toyota, работающие как «временные», обеспечивают необходимую гибкость в реагировании на требования заказчиков, при этом сохраняя рабочие места на длительную перспективу для штатных сотрудников. Использование временных работников – это стратегия второго порядка при реагировании на увеличение спроса. Если возросший спрос не может быть удовлетворен за счет описанных в предыдущем разделе мер, завод сокращает время такта (т. е. увеличивается скорость линий) с целью увеличения количества выпускаемых автомобилей, но при этом производит восполнение количества работников на дополнительных операциях за счет временной рабочей силы.
Toyota чутко относится к вопросу поддержания надлежащего баланса между гибкостью производства и сохранением атмосферы доверия и моральным климатом в бригадах при использовании временных рабочих. На заводе в Джорджтауне установлен лимит на наем временных работников в размере 15 %. Штатные работники бывают недовольны, если им приходится работать во вторую смену, а кто-то из временных работает «на их месте» в дневную смену, поэтому необходимо постоянно поддерживать обратную связь и учитывать цели и долгосрочную перспективу при использовании временных работников. Психологическое состояние временных работников также может быть проблемой, если они чувствуют отношение к себе как к временным. Для сглаживания этой проблемы Toyota приняла решение привлекать людей, входящих в «переменную» рабочую силу (более мягкое определение временных сотрудников), как можно чаще к самым разным мероприятиям компании. С ними проводят такие же ориентационные собеседования и обучение, как со штатными сотрудниками, они могут участвовать в кружках качества и даже возглавлять их. Toyota также установила предел времени, в течение которого сотрудник может работать в качестве временного, – два года. Если после двух лет потребность в этом сотруднике сохраняется, он переводится в штат.
