Джей Эллиот - Стив Джобс. Уроки лидерства
«Я так же горжусь тем, чего мы не делаем, как и тем, что мы делаем», – часто говорил он.
Можно по-разному трактовать эти слова. Однако я всегда считал, что он имел в виду следующее: мы подтверждаем приверженность нашему ви́дению и нашим ценностям, в том числе и тому, что предпочитаем не делать. Мы не пытаемся удовлетворить всех, хотя иногда такому желанию трудно сопротивляться, поскольку этот путь кажется дорогой к обретению богатства. «Качество важнее количества, и это лучшее финансовое решение», – так сказал Стив в интервью Business Week[33].
Что помогает Стиву сосредоточивать внимание всего на нескольких продуктах? Мне кажется, способность предвидеть будущее и непреодолимая потребность воплотить свое ви́дение в жизнь. Но есть и другой фактор: конкурентоспособность или просто убежденность в том, что его «мышеловка» – лучше. Стив с самого начала работы над каждым новым проектом понимал, что новый продукт способен привлекать все больше потребителей, стимулируя их отказываться от компьютеров, функционирующих на базе Windows, и становиться пользователями компьютеров Mac.
Думаю, тот Стив Джобс, которого я знал все эти годы, не успокоился бы до тех пор, пока хотя бы половина объема продаж компьютеров не станет приходиться на Macintosh.
Построение целостной компании
Истинные инновации требуют создания культуры, которая бы их поддерживала. Фразой «инновации с большой буквы» в сфере бизнеса часто злоупотребляют, поскольку только наличие инновационных продуктов позволит сказать, что в определенном смысле вы превосходите конкурентов. Многие компании заявляют во всеуслышание о своих разработках, а на самом деле не занимаются ими. В таких случаях произнесение слова «инновации» представляет собой не более чем маркетинговый ход или вялую попытку стимулировать своих служащих.
Для того чтобы компания была поистине предпринимательской, новые идеи должны стать источником ее жизненной силы. Как можно продвигать новые идеи в компании с традиционной корпоративной культурой? Невозможно. Это не срабатывает. Предпринимательские и традиционные компании – вот две принципиально отличные структуры. Во-вторых, инновационный процесс невозможен. В них в большинстве случаев служащий излагает свою идею вышестоящему руководителю, который может поставить ее себе в заслугу, а в некоторых случаях – даже получить за нее повышение по службе. Как правило, вышестоящий руководитель получает возможность заниматься реализацией проекта, а автора идеи просто одобрительно похлопывают по спине. Именно такова губительная модель, принятая в традиционных компаниях, где действует иерархическая система управления. Нельзя сказать, что в таких компаниях не рождаются хорошие идеи. Они обязательно появляются там, где есть мыслящие люди, а они есть везде. Однако в традиционных компаниях такие идеи слишком часто пресекаются, отбрасываются, неправильно реализуются или ставятся в заслугу не их авторам, а вышестоящему руководству.
Напротив, в компаниях с развитой предпринимательской средой принятие новых идей и вознаграждение за них используется как способ заинтересовать людей в том, чтобы они максимально эффективно выполняли свою работу, а также дать им почувствовать, что они вносят свой вклад в компанию. Выдвигая новые идеи, люди бросают друг другу вызов, но этот вызов лишен какой бы то ни было враждебности. Продемонстрировав уверенность в том, что каждый сотрудник компании может в полной мере проявить свои творческие способности, вы тем самым пробуждаете в своих подчиненных дух соперничества и стремления достичь большего. Это может касаться и системы учета, и разработки продуктов, и поиска новых способов стимулирования сотрудников. Впрочем, есть одно «но»: у вас должно быть ви́дение, которому будут следовать ваши люди, – своего рода «дорожная карта» к достижению перспективных целей. Нужно поощрять идеи, которые согласуются и с этим ви́дением, и с этой «дорожной картой», и дать людям возможность пойти с вами по этому пути.
Следует терпимо относиться к ошибкам и не наказывать за них. Поверьте, на сотрудников производит неприятное впечатление увольнение человека, подавшего принятую и профинансированную идею, если эта идея не приносит желаемых результатов. Если же автор такой идеи продолжает работать в компании, для всех остальных это означает, что хорошо проявлять творческие способности и делать что-то новое – твоей работе ничто не угрожает.
Поощряя сотрудников к генерированию идей, вы тем самым создаете в компании настоящую интеллектуальную сеть. Служащие будут распространять ее продукты на рынке, говорить о них, играть с ними… а затем начнут искать ответ на вопрос: что еще можно сделать, чтобы следующее поколение продукта было еще лучше?
В традиционных компаниях люди сосредоточены на производительности и прибыли, и у них нет времени посмотреть на происходящее под другим углом. Во всяком случае это касается большинства сотрудников многих компаний. При этом не происходит взаимного обогащения идеями, поскольку компании пытаются изолировать своих самых талантливых специалистов в отдельных лабораториях или рабочих зонах, чтобы не нарушать коммерческих аспектов работы компании. Здесь отделяют чудаковатых гениев от остальных членов коллектива, тем самым ограничивая их влияние на процесс инноваций. Подобная практика подавляет творчество сотрудников компании, вместо того чтобы поощрять его.
Возможно, я просто мечтатель, но мне хочется верить, что будущее – за предпринимательскими компаниями, поскольку люди нуждаются именно в такой среде. Я видел это в своих собственных компаниях, я видел это везде. Людям нужна более открытая среда, в которой их усилия по меньшей мере получают должное признание и в которой они чувствуют себя частью большого целого. Самое молодое поколение служащих, особенно самые талантливые из них, стремятся к большему, а не хотят просто работать от звонка до звонка. Им нужна работа, нужна цель.
Уроки инноваций
Из истории создания компьютера iMac можно извлечь три важных урока о том, как проходит процесс инноваций: первый касается сотрудничества, второй – контроля, а третий – усиления заинтересованности сотрудников.
Служащие Apple часто говорят о том, что в компании процветает «широкое сотрудничество», «взаимный обмен идеями» и «параллельное проектирование». Говоря так, они подразумевают, что в компании нет дискретных, линейных, последовательных этапов разработки новых продуктов, что процесс разработки носит синхронный, целостный характер. Все отделы (дизайна, аппаратного и программного обеспечения) трудятся над созданием продуктов параллельно, постоянно анализируя проделанную работу во время многочисленных совещаний представителей разных групп и отделов. Продукты не передаются от одной команды к другой. Каждый, кто внес вклад в создание продукта, продолжает участвовать в проекте. Никого не заставляют уходить.
