Константин Мухортин - Доброе слово и револьвер менеджера
Второй путь сложнее для управленца и требует затрат ресурсов, но в итоге более прибыльный (в том числе с точки зрения ресурсов). Можно вначале потратить деньги, но потом получить значительный выигрыш во времени. Сложность в том, что не все управленцы умеют переводить нефинансовые ресурсы в финансовые.
Опять вспомню компьютерные игры, особенно стратегии, где необходимо время от времени делать upgrade своих ресурсов. Если не наращивать их качество, то придется увеличивать количество, чтобы остаться в игре.
Аналогичная ситуация с сотрудниками. Можно «раздуть» штат и делать все руками, а можно нанять развитых или развить нынешних сотрудников и достигать большего меньшими ресурсами.
Принимая второй путь, ты можешь создать все условия для более быстрого и качественного развития сотрудников. Например, используя решение-ориентированный подход (мы рассматривали его в разделе «Принятие решений»), ты развиваешь сотрудников намного быстрее, чем тогда, когда сам решаешь за подчиненного. Сотрудник начинает думать, а следовательно, его мозг работает эффективнее и развивается быстрее.
Задавая подчиненному вопросы, ты быстрее донесешь до него информацию, чем просто вещая. Когда сотрудник отвечает тебе, ему приходится думать, что необязательно для тех, кто просто слушает.
Как определить, готов сотрудник к должности или не готов? Этот вопрос задают себе многие менеджеры, продвигая подчиненных по службе. Практически все подчиненные ответят, что они готовы. Но на практике частенько получается по-другому: сотрудник не справляется с задачей.
Есть хороший тест на готовность к повышению. Дай ему эту должность и посмотри на его поведение. Если сотрудник действительно готов к должности, то по ее получении его поведение не должно измениться. Это значит, что он как личность сильнее этой должности. Он как бы «дорос» до нее. Если поведение сотрудника меняется (он может стать более раздражительным или властным, а может, наоборот, замкнуться) – это напрямую говорит, что он пока не готов к новой должности. Она сильнее его, раз влияет на его личность.
Этот тест почти универсален. Его можно использовать, например, в отношении денег. Есть сумма, которая окажется сильнее тебя, и, если ты получишь ее, твое поведение изменится. Ты можешь сказать, что ты сильнее всех денег мира, но это далеко не так. Если дать тебе, к примеру, 100 у.е., ты будешь жить так же, твое поведение не изменится. Если дать тебе 10 000 у.е., то, возможно, ты будешь вести себя по-прежнему (это вероятнее, если в прошлом ты уже располагал такими деньгами или ты просто сильная личность). Но какого-то человека эти деньги уже могут изменить, оказавшись сильнее его. Если на тебя свалится 10 000 000 у.е., то более чем вероятно, что твое поведение все-таки изменится. Это будет означать, что ты пока не готов к этой сумме, она сильнее тебя. С должностью ситуация та же. Если у тебя в компании эффективно работает институт заместителей и заместитель в положенный срок становится руководителем, то его поведение не должно поменяться. Ведь этот сотрудник уже исполнял обязанности начальника, только пока не имел соответствующей записи в трудовой книжке.
Естественный путь развития сотрудника
У каждого сотрудника свой путь в компании. Тем не менее существует классическая схема «жизни» в компании, основанная на развитии и мотивации. По этому пути проходят все, его можно сравнить с жизненным путем. Посмотри на схему:
Естественный путь сотрудника в компании
Согласно классической теории менеджмента, сотрудник, приходя в компанию, попадает в квадрант «хочу работать, но пока не умею», а по SWAP-анализу он находится в слабой позиции. Изначально сотрудник мотивирован на работу, но умений у него немного. В этой позиции необходимо развивать сотрудника. Это и наставничество, и адаптация сотрудника, чтобы его мотивация не снизилась. По мере развития сотрудника он постепенно перемещается в позицию «хочу работать и умею». Это сильная позиция по SWAP. Важно понимать, что сотрудник в этом состоянии наиболее эффективен и продуктивен. Здесь важно не совершить управленческую ошибку, применив директивный стиль управления. Менеджеру лучше не трогать этого сотрудника, поддерживать в его начинаниях и контролировать ненавязчиво. Ведущий принцип – невмешательство. Только при такой схеме мы получим максимально быстро обученных стажеров и постоянно продуктивных сотрудников в квадранте «хочу работать и умею». Если человек работает и ничего не просит – не трогай его, пусть работает. Частая ошибка врачей (и менеджеров) – лечить здорового человека. Здорового человека надо максимум ненавязчиво диагностировать.
Если вновь пришедший сотрудник попал в позицию «не хочу – не умею», то это «случайный пассажир нашего поезда» и ему придется срочно покинуть нашу компанию. Причиной возникновения этой ситуации является неправильный подбор сотрудника. Также неправильно будет, если сотрудник из «хочу, но пока не умею» переместится в «не хочу – не умею». Это означает неправильный подбор сотрудника или неправильный менеджмент управленца.
Профессионализм руководителя в данной схеме проявляется в том, чтобы как можно быстрее переместить сотрудников в позицию «хочу работать и умею» (развивая их) и как можно дольше удерживать их в этом состоянии (мотивируя).
Однако не забывай, что ничто не вечно и любой сотрудник движется в сторону увольнения из компании. Важно помнить, что все когда-нибудь уволятся, а насколько быстро это произойдет, во многом зависит от управленца». Сотрудники в основном увольняются из квадранта «не хочу – умею» (проблемная позиция по SWAP). Если сотрудник оказался в этом квадранте, управленцу важно выяснить почему. Или имеет место естественное «старение» сотрудника в компании, или это временная ситуация, которую менеджер должен по возможности исправить. Например, если сотруднику снизили мотивацию, то из квадранта «хочу работать и умею» он может переместиться вниз, в проблемный квадрант «не хочу – умею». Это не профессиональное старение. Задача менеджера – по возможности вернуть сотрудника в квадрант «хочу работать и умею». Если действительно сотрудник исчерпал себя в этой компании, то, возможно, нужно помочь ему решить, что делать: оставаться в компании и продуктивно работать или искать себя в новой компании (своего рода бизнес-эвтаназия). Если глава компании внедряет в коллективе идеологию «Уважаю себя – уважаю компанию», то недовольных, но продолжающих работать сотрудников у него не будет.
Эту схему можно сравнить с жизненным циклом. Сотрудник рождается и хочет жить. Он полон природной энергии стартапа. Далее он растет, развивается и достигает состояния полной продуктивности, сохраняя желание жить и развиваться. В этом состоянии многие находятся до старости. Потом человек начинает стареть и болеть (аллегория снижения мотивации) и умирает, чтобы «переродиться» в новой компании, снова обладая энергией стартапа. Правильно, когда человек проживает такую жизнь, и правильно, когда сотрудник проходит такой путь в компании.
