Евгений Панасенко - Логистика. Персонал, технологии, практика
1. Процессное управление.
2. Управление активами.
3. Ресурсное планирование.
4. Контроллинг.
Рассмотрим каждый уровень подробнее.
13.1. Процессное управление
Сформулируйте бизнес-процессы, которые находятся в зоне вашей ответственности (т. е. владельцем процессов является
директор по логистике). При этом вам понадобится еще и увидеть, в каких бизнес-процессах фирмы вы являетесь не только исполнителем, но и "субподрядчиком". Для этого применяется технология формирования классификатора бизнес-процессов в фирме. Примерный вид такого классификатора приведен в табл. 13.1.
Конечно, это далеко не полный перечень и описание бизнес-процессов, которыми руководит директор по логистике или задействован как исполнитель. Но даже эта информация показывает, насколько важно определиться с местом логистики в бизнесе вашей фирмы. Не секрет, что большинство "нервных точек" и проколов в работе возникает именно по причине низкого уровня планирования бизнес-процессов в компаниях. Руководство с помощью эпизодических "налетов и накачек", может быть, и создает иллюзию личной эффективности у некоторых горе-руководителей. Но как только бизнес вырастает из штанишек малой или средней компании, его надежность и эффективность определяет только ясная и понятная стратегия, четкое и стабильное тактическое руководство, компетентное и адекватное оперативное управление. И при таком подходе, без навыков процессного управления вам не обойтись. Подробно принципы построения процессного управления изложены в главе X.
Таблица 13.1
Классификатор бизнес-процессов фирмы «ОМЕГА»
13.2. Управление активами
Поскольку логистика является производственной составляющей бизнеса любой компании, директора по логистике наделяют активами. К активам относятся:
– склады;
– транспорт;
– основные средства (складское оборудование и механизмы);
– товарные запасы.
Это материальная база логистики. Активы имеют длительный срок окупаемости. Поэтому эффективность использования активов относится к стратегическим характеристикам бизнеса фирмы. При этом у директора по логистике есть возможности маневра – склады, транспорт и оборудование не обязательно покупать, их можно взять в аренду. Товарный запас также можно приобрести в кредит, а не только за собственные оборотные средства. А вот решение о том, какой из этих вариантов более выгоден фирме, опять-таки принимается на основе долгосрочных расчетов и прогнозов по всем четырем уровням.
Не научившись управлять и оценивать вверенные вам активы с точки зрения их эффективности, вы не сможете говорить на одном языке с собственником фирмы. Соответственно и отношение к вам будет как к простому "полевому командиру".
13.3. Ресурсное планирование
Для того, чтобы адекватно решать свои задачи в рамках установленных бизнес-процессов, директору по логистике, помимо активов, нужны и другие ресурсы. А именно:
– трудовые ресурсы;
– бюджет накладных расходов;
– бюджет технического и технологического перевооружения;
– ресурсы других подразделений в рамках обеспечения логистических процессов.
Остановимся подробнее на каждом виде ресурса.
13.3.1. Трудовые ресурсы
Департамент логистики, как правило, самое большое по численности подразделение компании. Ваш трудовой ресурс рассчитывается как в натуральном выражении, так и в денежном. В натуральном выражении ваш ресурс описывается штатным расписанием. На его основе департамент персонала «берет обязательства» найти на рынке труда и поставить вам необходимое количество работников с заданными квалификационными характеристиками. А вот в денежном выражении расчет трудового ресурса не ограничивается суммой окладов и надбавок по штатному расписанию. В условиях применения сдельной и повременной оплаты вам необходим расчет переменной части ФОТа. Следовательно, должны быть запланированы объемы работ, оплачиваемые сдельно, подготовлены нормативы и расценки. Кроме того необходимо предусмотреть фонд мотивации и удержания персонала, предусматривающий «социальный пакет», доплату за вредность, выслугу лет и т. п. Необходимо также предусмотреть потери ресурса из-за болезней и отпусков. Все эти расчеты сводятся в ресурсный план по труду с соответствующими приложениями. Данный план должен быть не просто статичной калькуляцией, а гибкой финансовой моделью, позволяющей получать прогнозы при различных вариантах нагрузки на производственные подразделения логистики. В данной работе должны участвовать руководители всех подразделений департамента логистики. Не умея планировать – не сможете управлять!
13.3.2. Бюджет накладных расходов
Помимо трудовых ресурсов вам необходимы деньги на закупку и доставку товара, доставку заказов клиентам, эксплуатационные расходы по складам и помещениям, затраты на приобретение тары, материалов и т. п. Как правило, при расчете данного бюджета применяется нормативный метод.
13.3.3. Бюджет технического обновления и технологического развития
Если у вас есть свои склады и транспорт, вам понадобится, во-первых, обновлять механизмы, оборудование, подъемно-транспортные средства, автотранспорт. Для этого, в соответствии с установленной политикой амортизации, формируется бюджет технического обновления. В данном случае речь не идет об изменениях технологии, а только о замене старого, изношенного оборудования на новое. Во-вторых, в случае принятия решения о существенных изменениях технологии работы, вам, очевидно, понадобится и новое технологическое оснащение. Это уже область долгосрочных инвестиций. Затраты на это направление формируются в отдельный бюджет и, как правило, требуют серьезного проектного обоснования и менеджмента.
13.3.4. Ресурсы других подразделений в рамках обеспечения логистических процессов
Как следует из п.1, для выполнения своих задач логистике обязательно понадобятся ресурсы других подразделений. В частности, особое значение, как правило, имеет потребность в IT – обеспечении. Вокруг этого вопроса постоянно ломается много копий, так как именно данный ресурс нужен всем и всегда. При этом сами «IT-шники» обычно не могут четко обозначить ни конкретные сроки выполнения работ по задачам, стоящим перед другими подразделениями, ни убедительно обосновать дефицит ресурса и предложить адекватные решения по его преодолению. И если в компании плохо выстроена работа по приоритетам, то вы рискуете попасть во вторую, а то и в третью очередь после бухгалтерии, экономистов и продажников. Но при этом ответственность за решение задач в соответствии с планами с вас никто не снимет… Поэтому необходимо изначально договариваться на уровне руководства фирмы о закреплении за вами определенной доли ресурсов подразделений-смежников и требовать его выделения в процессе работы. Обычно такое закрепление ресурса осуществляется в форме количества рабочих часов, затребованных от соответствующего подразделения на решение конкретных задач логистики. Это элемент проектного менеджмента, который применяется в ресурсном планировании крупных компаний.
