Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний
Он понимал, что, хотя время переналадки сократилось до нескольких минут, было экономически необоснованно менять цвет после каждой платформы, но он не хотел, чтобы сотрудники научились идти на компромисс. Когда они доказали себе, что это возможно, и усвоили важный урок, он с радостью позволил им пойти на компромисс, увеличив размер партии. Сегодня в Toyota партии на окраске могут состоять из одного автомобиля за счет технологических новаций, например использования краски на водной основе.
Кайдзен
Мы неустанно стремимся к совершенству, мы никогда не удовлетворяемся малым, постоянно занимаясь совершенствованием и непрерывно стимулируя инновации
(«Философия Toyota 2001»).Дух преодоления тесно связан с ценностью кайдзен (непрерывного совершенствования). На протяжении всей истории компании лидеры Toyota исповедовали ценность кайдзен:
• «Мы работаем над тем, чтобы производить более качественные продукты, каждый день вводя усовершенствования» (Кийтиро Тоёда);
• «Не мыслите механически. Даже из сухого полотенца можно выжать воду, когда люди генерируют новые идеи» (Ейдзи Тоёда);
• «Действия по кайдзен – инкубатор инноваций. Это происходит потому, что действия по кайдзен создают атмосферу перемен» (Акира Такахаси);
• «Опережайте время за счет безграничных творческих способностей, любознательности и стремления к совершенству» («Принципы Toyota»).
Стив Сен-Анжело, президент завода в Джорджтауне, говоря о лидерстве на Toyota, вновь подчеркивает ценность кайдзен и работы в команде. «На обычном заводе считается, что руководители отвечают за его успешность. На Toyota наша обязанность – заботиться о членах команды, которые реализуют улучшения. Мы воспитываем менталитет кайдзен. За организацию операций и их хронометрический анализ отвечают члены команды. Они знают, как ликвидировать потери».
Генти генбуцу
Иди к источнику, чтобы найти факты для максимально быстрого принятия правильных решений, достижения консенсуса и выполнения задач»
(«Философия Toyota 2001»).Ценность непосредственного знакомства с информацией – практического опыта – глубоко укоренилась в культуре Toyota. В компании до сих пор цитируют слова основателя Сакийчи Тоёда: «Никогда не пытайся что-то спроектировать без трехлетнего практического опыта работы».
Генти генбуцу, как и кайдзен, – одна из ценностей, применяемых на Toyota повсеместно. Некоторые концепции, например систему вытягивания, труднее адаптировать к менеджменту и офису. Принцип генти генбуцу на Toyota прекрасно существует в каждом уголке компании. Например, нас часто спрашивают: как на Toyota анализируют рынок при разработке нового автомобиля? Кто определяет требования потребителей – отдел маркетинга? Используют ли они такой инструмент, как «развертывание функции качества»? Самый важный для понимания потребителя инструмент – это главный инженер и его практика генти генбуцу. Есть много известных историй о том, как главные инженеры доходили до крайностей в стремлении понять потребителя без посредников – например, жили в Беверли-Хиллз, чтобы понять потенциальных владельцев Lexus, и ездили в места, где тусовались молодые американцы, чтобы посмотреть, как живут молодые люди, и разработать автомобиль Scion.
Джим Фарли, бывший вице-президент группы и генеральный директор по Lexus, описывает некоторые способы, к которым прибегла команда Toyota, чтобы разработать требования к Lexus: они сняли дом в зажиточном районе южной Калифорнии:
Команда разработчиков во главе с главным инженером арендовала дом в округе Орэндж на побережье Тихого океана на тот месяц, когда они разрабатывали автомобиль в Челси – в нашей дизайн-студии на Западном побережье. По выходным они ездили в загородные клубы, и, думаю, инженеры Toyota смотрелись очень странно, когда они ходили по парковкам и фотографировали, как люди кладут вещи на заднее сиденье.
Уважение
Мы уважаем друг друга, делаем все возможное, чтобы понять друг друга, берем на себя ответственность и изо всех сил стараемся создать взаимное доверие
(«Философия Toyota 2001»).Малоизвестно, что производственная система Toyota первоначально называлась системой уважения к человеку. Думая о производственной системе Toyota и связанной с ней бережливостью, мы можем вспомнить ликвидацию потерь, повышение эффективности операций, сокращение количества человек на производственной линии и значительное сокращение затрат. Эффективность и уважение к человеку не всегда ассоциируются друг с другом.
На самом деле бережливое производство часто связывают с уменьшением количества сотрудников, особенно потому, что иногда руководители говорят об использовании кайдзен-мероприятий для сокращения потребности в человеческих ресурсах. Согласно мировоззрению Toyota, акцент нужно делать не на сокращении потребности в человеческих ресурсах, а скорее на ликвидации потерь. Ликвидация потерь в итоге приведет к повышению производительности за счет тщательного планирования укомплектованности персоналом.
В 1990-х гг. господин Окуда сказал: «Мы должны быть компанией, которую от всего сердца принимают люди во всем мире, считающие естественным, что Toyota стала компанией № 1 по размеру, поскольку мы поставляем привлекательную продукцию, защищаем окружающую среду, поддерживаем безопасность на рабочем месте и вносим значительный вклад в жизнь местного сообщества. Такова цель “гармоничного роста”, и я считаю это корпоративной добродетелью».
Работа в команде
Мы стимулируем личностный и профессиональный рост, делимся возможностями развития и максимизируем индивидуальные и командные показатели
(«Философия Toyota 2001»).Алекс Уоррен – один из первых американцев, кто после многих лет работы в американском автомобилестроении присоединился к Toyota и сделал там карьеру благодаря интуитивному пониманию культуры Toyota. Вспоминая свою работу в американских компаниях и в Toyota, он приходит к заключению: «Пока высшее руководство не избавится от своего эго и не начнет работать совместно с командой – пока не выйдет к ним и не поведет их всех вместе, – высшее руководство по-прежнему будет не в полной мере использовать интеллект и исключительные способности всех своих сотрудников».
Сейчас мы работаем с американской компанией, активно реализующей преобразования по бережливому производству и осознающей связанные с этим культурные трудности. Как выяснилось, самое большое изменение культуры (и самые большие результаты) произошло после введения практики быстрого обмена проблемами. Высшее руководство решило, что для успешности бережливого производства нужно вовлечь в процесс всех сотрудников, поэтому было решено начать спрашивать их, что они думают о проблемах, с которыми сталкиваются, и о способах их решения. Руководители были поражены количеством и качеством выявленных проблем и решений, а также проявленной сотрудниками энергией. Компания сделала повседневной обязанностью всех руководителей встречаться с сотрудниками и обсуждать произошедшие проблемы, подавать идеи по их решению. Существует много примеров успешности таких оперативок: от реакции на жалобы клиентов, на которые годами не обращали внимания, до бесчисленных идей по экономии времени. Один руководитель сказал, что командное обсуждение проблем больше, чем что бы то ни было другое, повлияло на внедрение бережливого производства. Когда его спросили, почему все руководители на заводах не добились такого же успеха, он ответил так:
