Джордж Колризер - Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена
Только давая людям шанс, вы сможете выяснить, стоит рассчитывать на них или нет. Как говорит Ларри Боссиди, бывший директор и председатель правления компании Allied Signal, «вся суть в том, чтобы делать ставку на людей, а не на стратегии»[70]. Поощряя готовность к риску, лидеры – надежные базы явно играют, чтобы победить (верят в человека и одновременно призывают его дерзать). При таком подходе они зачастую проявляют упорство, мотивируя своих подопечных и оценивая их возможности.
Сочетая выполнение трудной задачи с ответной реакцией, мы обеспечиваем эмпирическое обучение – обучение через опыт. Суть этого способа заключается в том, что для полноценного внедрения новых знаний необходимы действия. Поощрение готовности к риску и исследованиям также способствует инновациям. Ученые Джаклин Берд и Пол Браун доказывают, что готовность рисковать – неотъемлемая составляющая инноваций и креативности[71].
Оцените ваше поведение лидера по методу надежной базы
По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:
• поощряете готовность к риску тех, кто работает на вас;
• распределяете задания, давая возможность проявить себя;
• обеспечиваете людям свободу и ответственность (избавляя от мелочной опеки).
Если вы поставили себе менее трех баллов в каком-то из этих пунктов, обратите особое внимание на данную характеристику и займитесь ее развитием (см. главу 8 «Как стать надежной базой для других»).
Советы по развитию характеристики № 71.-Будьте образцом готовности к риску. Людям необходимо видеть, что и вы готовы идти на риск, пробовать что-то новое, меняться, развиваться… и да, терпеть фиаско. Учась на своих ошибках, вы подаете последователям недвусмысленный знак.
2.-Воспринимайте неудачи справедливо и открыто. От вашего отношения к людям, потерпевшим фиаско, зависит то, будут ли готовы идти на риск остальные. Наказав одного подчиненного за неудачу, вы охладите пыл многих других. Они поймут, что рядом с вами рисковать небезопасно, и даже в случае поощрения с вашей стороны будут колебаться или отказываться. Вместо того чтобы наказывать за фиаско, способствуйте развитию мышления, задавайте вопросы о том, чему научились люди благодаря неудачному опыту.
3.-Обращайте внимание на то, насколько последовательно вы даете людям возможность рисковать. В каких случаях вы давали людям возможность реализовать свой потенциал, несмотря на то, что риск неудачи был вполне вероятным? Составьте список заданий, предусматривающих возможность проявить себя, которые вам случалось давать подчиненным. Обдумайте следующие вопросы:
• Вы демонстрировали веру в каждого своего подчиненного, распределяя эти задания?
• Если вы не дали одному из своих людей шанс проявить себя, значит ли это, что вы опасались проблем с его стороны? Как в этом контексте вы расцениваете его потенциал? Какого рода задания могли бы подойти ему, какие беседы с ответной реакцией вам понадобилось бы провести?
• Есть ли среди ваших подчиненных люди, задания которым можно было бы усложнить?
4.-Следите за своим состоянием. Если ваши слова, жесты, язык тела в целом свидетельствуют о том, что вас беспокоит риск, к которому вы побуждаете кого-либо, то тем самым вы даете этому человеку понять, что не верите в него. Это все равно как если бы страхующий трясся от страха в тот момент, когда скалолаз пытался совершить трудный маневр. Управляйте своим состоянием, чтобы управлять своим воздействием на окружающих.
Ключевые выводы
• Управлять своим мысленным оком необходимо для того, чтобы управлять собой – эта способность лежит в основе всех успехов. От направленности вашего мысленного ока зависят ваши результаты и достижения.
• Тренировки мысленного ока предполагают ежедневные упражнения по поиску возможностей.
• Для того чтобы воздействовать на мысленное око других людей, необходимо подавать пример, влиять на их представления о себе и способствовать улучшению самоконтроля.
• Ваши представления о себе сформированы людьми из вашей жизни – как прошлой, так и настоящей.
• Надежные базы направляют мысленное око на выгоду и пользу, а не на потери и боль.
• Вы всегда вправе выбирать, на что нацелить свое мысленное око. Умение пользоваться этим выбором – компонент развития лидерских качеств.
• Лидеры – надежные базы не только управляют собственным мысленным оком, но и оказывают влияние на мысленное око других людей.
У мужчины или у женщины можно отнять все, кроме одного – последней человеческой свободы определять отношение к любому набору обстоятельств, выбирая свой собственный путь.
Виктор Франкл (1905–1997), психиатр, выживший в нацистском концлагереПопулярные вопросы
Вопрос: Насколько велик должен быть риск? Я не могу рисковать компанией ради развития единственного сотрудника.
Ответ: Простого ответа на этот вопрос не существует. Вам придется взвешивать конкретную ситуацию и ее обстоятельства. Помните, что людям свойственно выдерживать бо́льшую нагрузку, чем от них ждут. Однако важнее всего иметь встроенные механизмы безопасности, чтобы предотвратить серьезные проблемы. К ним могут относиться регулярные сеансы обратной связи, финансовый контроль, другие ранние меры предупреждения, позволяющие пристально следить за ситуацией.
Вопрос: Я не в состоянии все время быть на позитиве… Что делать с реальностью, с тем фактом, что плохое случается? Я не хочу смотреть на мир сквозь розовые очки.
Ответ: Приучите себя постоянно фокусировать мысленное око на способностях и возможностях. Время от времени наши ожидания оказываются напрасными, и с этим разочарованием приходится мириться. Но и в этом случае не зацикливайтесь на негативе. Сосредоточьтесь на привычной для вас линии поведения. Позитивное мысленное око даже в тяжелых обстоятельствах обращается к привычному поиску стратегий для игры ради победы.
Вопрос: У меня утомительная работа. Как я могу постоянно находиться на пике своих возможностей?
Ответ: Когда вы призна́ете, что пребывание на пике – это в первую очередь аутентичная демонстрация вашего подхода «игра ради победы», то поймете, что это вовсе не утомительно. Совсем наоборот. Пребывание на пике пополняет запасы энергии.
