Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Эта типовая структура проекта предназначена для широкомасштабной программы или проекта внедрения BPM. Ее нужно адаптировать к конкретным требованиям организации и проекта. Группа проекта редко начинает проект в таком составе на этапе стартовой площадки. Однако необходимо определить и спланировать будущую структуру группы проекта. Количество и состав направлений работы, показанные на рис. 15.10, будут зависеть от проекта и используемых элементов автоматизации. Мы представили только одно направление для элемента управления документами; очевидно, что будут и другие для реализации модуля – машины процессов (потока работ – workflow) и бизнес-правил. Данная структура, однако, оказалась особенно эффективной, так что ее излишняя модификация может привести к снижению результативности.
Комитет по управлению проектом, директор и менеджер проекта
Функции и обязанности комитета по управлению проектом, директора и менеджера проекта, а также руководителей групп близки к обычным функциональным обязанностям этих лиц в любом проекте и подробно рассмотрены в Приложении С. Здесь же мы остановимся на роли менеджера проекта, а затем на остальных ролях.
Мы настоятельно рекомендуем две ведущие должности в структуре проекта:
1. В бизнес-подразделении должен быть свой менеджер проекта, отвечающий за весь проект. В конце концов, это проект для бизнеса, а не проект ИТ. Данная должность имеет решающий вес, чтобы обеспечить выполнение требований бизнеса и отношение к ним как к первостепенным. Части проекта, относящиеся к ИТ, поставщику и другим составляющим, подотчетны этому бизнес-менеджеру проекта. В идеале, такой менеджер должен быть опытным проектным управляющим со знанием специфики BPM. Если он не владеет вопросами BPM (а владение означает реализацию нескольких проектов), требуется опытный консультант BPM высокого ранга.
2. Привлечение такого опытного консультанта BPM настоятельно рекомендуется не только для курирования и обучения бизнес-менеджера проекта, если тому не хватает знаний BPM, но и для оказания помощи:
• в объективном «разруливании» ситуаций в ходе проекта, когда необходимы компромиссные решения по проекту или процессам, что неизбежно случается. Такие решения могут иметь весьма серьезные последствия, и специалист-эксперт сможет справиться с рисками, чтобы предотвратить превращение проекта BPM в дорогостоящее мероприятие по совершенствованию бизнес-процессов со скромной отдачей;
• в сохранении фокуса и направленности проекта и его самофинансировании и создании реальной ценности для бизнеса;
• в нахождении дополнительных возможностей бизнеса, которые могут реализовываться BPM;
• в обеспечение правильного внесения в план проекта необходимых элементов управления изменениями персонала, что означает управление этими элементами как важнейшей частью проекта;
• в извлечении пользы из работы с заинтересованными сторонами и обеспечении профессионализма, который нужен, чтобы заинтересованные стороны были постоянно вовлечены в проект и ориентированы на успешное внедрение BPM.
Хотя некоторые из перечисленных функций могут показаться обязанностями директора или менеджера проекта, мы убедились, что независимый консультант часто способен высказывать мнения и суждения, которые политически проблематичны для лиц внутри организации.
Группа проектных решений
Группа проектных решений должна решать как можно больше вопросов, чтобы не передавать их в комитет по управлению проектом. В нее должны входить главы всех подгрупп пользователей, а возглавлять ее должен главный руководитель процессов или назначенный спонсор процесса. Обязанности каждой из этих должностей перечислены в Приложении С.
Структура более мелких проектов BPM может потребовать объединения некоторых должностей, но лидерство чрезвычайно важно для любого проекта, особенно для проекта BPM, поэтому в данной области не должно быть никаких отступлений. Более подробно лидерство и ведущая роль рассмотрены в главе 26.
Комитет выполняет обычную роль подобного комитета в проекте. В него, как правило, входит спонсор проекта, менеджер и бизнес-менеджер проекта, владелец бизнес-процесса, руководитель ИТ или сотрудник ИТ высокого ранга (если в проекте есть значительная ИТ-составляющая), а также один-два человека, представляющие организационные аспекты, чтобы обеспечить достижение синергии по всей организации.
Комитет архитектуры бизнес-процессов
Этот комитет рассматривался на этапе архитектуры процессов.
Подгруппы проекта
Группа проекта разбивается на различные проектные подгруппы (часто их называют направлениями работ). Разумеется, количество подгрупп зависит от размера проекта и его сложности. В крупном проекте с автоматизацией можно предположить наличие небольшой подгруппы специалистов по процессам (возможно из Центра совершенствования бизнес-процессов), подгруппы ИТ, занимающейся вопросами интерфейса и другими работами по системной разработке, а также подгруппы, владеющей вопросами управления документами, которая оказывает консультационную помощь всем подгруппам, особенно выполняющим анализ и инновации процессов. В зависимости от размера проекта в каждую подгруппу входят следующие специалисты:
• глава подгруппы;
• глава пользователей;
• представители подгруппы пользователей;
• специалисты по процессам.
Кейс: необходимость в знающем бизнес-менеджере проекта с опытом BPM
Организация настаивала на назначении менеджера проекта, в чьи обязанности входило бы преодоление разрыва между бизнес-подразделением и ИТ. Но этот менеджер был подотчетен подразделению ИТ и мало понимал во внедрении BPM. Когда проект стал отставать от графика реализации, нас попросили провести анализ состояния проекта. Результатом этого стало курирование и обучение менеджера проекта, а один из наших менеджеров высшего звена участвовал в работе комитета, делая постоянные замечания и рекомендации непосредственно бизнес-спонсору проекта.
Если бы организация сразу уделила больше времени подбору подходящего бизнес-менеджера проекта, задержек и превышения бюджета проекта можно было бы избежать.
Вывод. Выбор опытного бизнес-менеджера для проекта BPM – это одно из наиболее важных решений, связанных с проектом. Потратьте необходимое время и деньги, чтобы назначить правильного человека на эту должность, и он отплатит вам сторицей на протяжении всего срока жизни проекта.
