Максим Батырев - 45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя
Я сидел в ресторане, смотрел на нее и понимал, что она права. У меня никогда не появится сильный сотрудник, если не убирать слабых.
Нужно быть честными перед людьми, которые выполняют свои нормативы. А любое прощение «двоечников» ведет к размножению оных. Ведь этого, своего, не выполнившего план, жалко, а тот, который пока еще «журавль в небе», неизвестно как будет работать… вот так до мышей и дойдем.
Конечно, нужно давать человеку возможность исправиться, но только не после того, как он уже упал и потерял авторитет в глазах успешных коллег. Делайте это заранее. И тогда сильные люди будут знать, что с вами работать можно и нужно.
Татуировка «МЕНЯЙТЕ СЛАБЫХ НА СИЛЬНЫХ» очень пригодится в вашей работе. А ее отсутствие приведет к абсолютному краху. Проверено!
43. Делайте больше, чем нужно
И жнец, и мудрец, и на дуде игрец…
Комментарий к интервью со мноюна сайте Executive MBA ИБДА РАНХиГСЛюди интересны и непонятны. И чем больший разрыв (возрастной, социальный, ранговый) у вас с человеком возникает, тем меньше вы будете друг друга понимать. Именно поэтому многие предприниматели и менеджеры практически не общаются со своими одноклассниками, например, если их школьные друзья останавливаются в развитии. Именно поэтому происходит большинство разводов в семьях (разница в развитии) и так далее.
У меня, к большому сожалению, тоже бывает недопонимание с некоторыми сотрудниками. Одна из причин – это обида за то, что «их не ценят» и «не повышают», хотя они привержены компании и хорошо работают.
Мой первый босс на это бы сказал свою любимую фразу: «Хороший человек – это не профессия», а я эту фразу продолжу: «и хороший сотрудник – не руководитель». Надо заметить: я очень-очень рад, что у меня есть сотрудники, которые добиваются высококачественного освоения своей профессии и больше хотят горизонтального роста и развития, чем вертикального. Именно на них и держится любой бизнес.
Тем не менее есть приличное количество людей, которые считают, что, замечательно выполняя свои функциональные обязанности в течение нескольких месяцев, они просто обязаны стать менеджерами. Специально для таких сотрудников нами был составлен портрет идеального кандидата на менеджерскую должность. Составлен очень выверенно и достаточно конкретно, чтобы человек, претендующий на должность руководителя, знал, к чему стоит стремиться. (Если вы хотите получить его, просто напишите мне на адрес [email protected] с пометкой «Портрет», и я его вам направлю.)
Так вот, одна из позиций, представленная в этом портрете, звучит так: ДЕЛАЙ БОЛЬШЕ, ЧЕМ НУЖНО. Что это значит?
Сотрудник, который хорошо справляется со своим делом, тот, у которого на своей позиции получается добиваться результатов, рано или поздно упрется в свой предел. И достижение каких-то сверхрезультатов будет уже невозможным, просто потому что у него нет ресурсов. Выбор здесь может быть двойной: либо остановиться и довольствоваться теми результатами, которые есть (а порой это очень достойные результаты), либо начать делать что-то больше, чем этого требует система управления.
Забегая вперед, скажу, что сотрудников, которые делают больше, чем нужно, очень немного. И что, самое интересное, – их видно всегда. Они не обязательно шумные и яркие, они – другие. Они больше любят свое дело, больше преданны ему, больше делают за единицу времени, они инициативны и могут что-то предложить изменить. И еще они жадные до освоения новых навыков. И когда у меня есть выбор: назначать человека, который работал хорошо, как и многие другие хорошо работающие, или другого сотрудника, который тоже хорошо работал, но плюс к этому делал больше, чем нужно, – то я предпочитаю второй вариант. Знаете почему? Потому что в глубине души я рассчитываю: когда он станет менеджером, он будет вести себя точно так же – хорошо выполнять свою работу и делать больше, чем нужно.
Что же движет этими людьми? Зачем им это? Могу сказать про себя.
Когда я был руководителем отдела продаж, то благодаря тому, что знал, прочитал и сумел освоить на этой должности, вывел подразделение на приличный результат. Мои люди стали зарабатывать деньги, но мне хотелось большего. А именно – звания САМОГО лучшего отдела. Оглядываясь по сторонам и руководствуясь здравым смыслом, я понимал, что соревноваться с зубрами, которые меня окружали (допустим, с моим руководителем Н. А.), практически бесполезно. Маловат еще.
И как же мне повезло, что в тот момент увидел я спектакль Евгения Гришковца «Как я съел собаку»! Меня поразило, как близко к любому восприятию, понятно, просто и ярко Евгений Валерьевич описывает ситуации из своей жизни. После спектакля я решил, что буду учиться выступать публично. Несмотря на то что в школе я был капитаном команды КВН, навыков этих мне не хватало.
Я потратил на это сотни часов времени! Бесконечные просмотры Гришковца, Гандапаса, ведение конспектов, тренировки… Потом пришел к директору по продажам Игорю Юрьевичу и попросил выпустить меня на сцену с презентацией для сотрудников во время проведения очередного собрания нашего департамента. Первое собрание, второе, десятое…
Через восемь месяцев я провел первый в компании субботний полнодневный тренинг для своих сотрудников, а через два года меня уже назначили ведущим крупного корпоративного мероприятия в зале, рассчитанном на тысячу человек.
А что же случилось с продажами? Они выросли! Представляете себе?
Освоение нового навыка помогло мне увеличить количество продаж! Хотя умение выступать публично практически не влияет на эффективность коммерческой работы с клиентами.
Я не знаю, как это работает. Может быть, мои сотрудники больше уважали меня, когда видели на сцене, а соответственно, сильнее в меня верили, может быть, мои выступления заставили менеджеров соседних отделов внимательнее относиться к моей персоне, может, они каким-то образом признали во мне более сильного… я не знаю, что сработало, но результаты стали расти.
После этого я начал серьезно заниматься освоением навыков тренерства. Выступить публично и провести тренинг – две совершенно разные вещи. Помню, в каком я был восторге, когда консультант по управлению Тигран Арутюнян пригласил меня в качестве ассистента проводить тренинг в нашем питерском отделении. Для меня это значило очень много.
Естественно, что навыки тренерства, умение управлять групповой динамикой, организовывать деловые ролевые игры и давать правильную обратную связь еще сильнее повлияли на результативность подразделения.
Потом я совместно с группой единомышленников придумал проводить летом большой праздник на природе для всех сотрудников нашего подразделения – Новый полугод. Мы дружно выезжали несколько лет подряд, и это стало доброй традицией. Некоторые сотрудники буквально жили от «Полугода до Полугода», так как я всегда старался устраивать супершоу из этого мероприятия. Короче, event тоже освоил.
Потом я стал автором:))) То есть начал писать статьи по нашим продажам, в легкой и доступной форме передавая свой опыт, а также то новое, что мне удавалось открыть для себя самого. Кстати, один из сотрудников в знак благодарности за работу с ним подарил мне целую книгу, составленную из текстов того времени. Книга была выпущена в одном экземпляре и является раритетной.
Потом мне нужно было доказать одному маркетологу, что блог в «Живом Журнале» может войти в топ-1000 без вложения и дополнительных средств. И я стал бизнес-блогером. Через 13 месяцев мой блог www.batyrevmaxim.livejournal.com вошел в 1000 самых читаемых в России, а еще через год в свой день рождения LiveJournal включил меня в рейтинг тридцати самых читаемых бизнес-блогеров страны.
Вынужденно я становился менеджером проектов, журналистом, корректором, менеджером по подбору персонала, выпускающим редактором журнала, радиоведущим, сценаристом, дизайнером, футбольным фанатом и даже актером. Это все помимо того, что я занимался основной деятельностью, управляя подразделениями разного масштаба.
Более того, все эти задачи я придумывал себе сам. Никто из руководителей никогда не говорил: «Так-так, что-то ты сидишь без дела, я смотрю. А давай-ка со следующей недели ты придумаешь корпоративное радио и станешь диджеем…» Нет! Эти навыки прилипали ко мне из-за моей излишней инициативности и желания сделать своих сотрудников лучше.
Каждый из этих новых навыков доставался с трудом, но делал меня сильнее. И самое главное – он касался бизнеса, он касался моих людей. Обратите внимание: ни один из навыков не является просто досуговым. Я не изучал цигун, не занимался бисероплетением, не выжигал по дереву и даже не освоил искусство макраме. Все направлено только на то, чтобы поднять бойцов на подвиги внутри системы управления.
