Ицхак Адизес - Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем
Важный элемент системы A'С/M[19], – изменение рабочей среды для стимулирования развития функций I и E. Предполагается создание атмосферы, в которой стал бы востребованным новый интегрированный подход к управлению и развивалось бы коллективное творчество.
Однако, даже если обучение и развитие соответствует климату организации, некоторые присущие организации особенности могут стать препятствием для применения навыков, полученных в ходе тренинга. Рассмотрим ряд таких препятствий, связанных с природой организации, и разберемся, как их определить и как с ними бороться.
Препятствия к обучению и развитию
Недостатки иерархической организации
В каждом человеке заложены все качества, необходимые для успешного управления, хотя некоторые из этих качеств могут быть в неактивном состоянии из-за того, что не получают практического применения. Все мы (по крайней мере, латентно) paei. Среда, в которой мы функционируем, способствует росту или исчезновению наших латентных способностей. Если нет уничтожающего давления извне, то люди, как правило, совершенствуются, преодолевая сложности и исполняя любую из четырех управленческих ролей – ту, которая оказывается наиболее актуальной. Однако структура современной организации обычно больше способствует уничтожению управленческих талантов, чем их развитию. Она подавляет, а не стимулирует развитие гармоничной личности. Рассмотрим современную иерархическую систему. Она существует за счет сильных сторон входящих в нее индивидуумов. Человек, который показал себя как сильный администратор, получит должность типа А и продолжит рост в этом качестве. В краткосрочной перспективе организация может получать от этого человека максимум возможного, но, если посмотреть дальше, становится очевидным, что, не получая возможности развить остальные качества (р, e, i), такой сотрудник может принести компании вред.
Подобный подход к продвижению сотрудников характерен для армии. Отличный сержант может не получить нового звания просто потому, что его командир не захочет лишиться хорошего подчиненного. Многие военные так и остаются в младшем чине из-за того, что слишком хорошо показали себя на этом месте.
Человек, бывший в начале карьерного пути paei, будет продвигаться по служебной лестнице как pAei, если начальники решат, что в роли А он наиболее успешен. Это развивает А, но не развивает ничего больше.
Жесткие барьеры, существующие между работниками и руководством, порождают неправильный менеджмент. В ситуации, когда организация пополняет ряды управленцев из собственных работников, может оказаться чрезвычайно сложно развить в новых кадрах А, E и I и ослабить Р до р. Те сотрудники, которые делают карьеру с низших позиций, могут превратиться в Одиноких рейнджеров – в качестве рядовых сотрудников у них не было возможности развить функции А, E и I.
От рядовых сотрудников и рабочих в большинстве компаний ожидают прежде всего качеств, соответствующих функции Р. Рабочие не должны быть ни Администраторами, ни Предпринимателями, ни Интеграторами. Проявление способностей к объединению людей может вообще восприниматься как угроза компании, возникновение неформального лидерства или попытки создания профсоюза.
На чуть более высоком уровне от сотрудника требуют качеств, соответствующих функции А. Но до тех пор, пока сотрудник не доберется до уровня вице-президента, ни E, ни I от него не ожидаются. На уровне высшего руководства от сотрудника немедленно требуется творческий подход и способность объединять людей. Человеку, прошедшему всю должностную лестницу снизу доверху, бывает очень трудно найти в себе эмоциональные ресурсы, необходимые для исполнения этих новых функций, особенно если на протяжении 20 лет до этого его творческие импульсы подавлялись, урезались и развивались однобоко.
Наша образовательная система создает схожие проблемы. Многие годы мы относимся к детям как к несамостоятельным подросткам, а потом ждем, что, перестав быть студентами, они тут же станут полноценными взрослыми и смогут справиться с реальностью, к которой не были подготовлены. В результате большинство людей, прекращая зависеть от семьи и родителей, попадают в зависимость от работодателя, так никогда и не становясь по-настоящему свободными и ответственными.
Есть старый анекдот о выпускнике MBA одной из лучших школ, который стал президентом небольшой фирмы. В первый день ему показали производство и офис и представили подчиненным. Сев за свой стол, он пристукнул по нему кулаком для убедительности и крикнул: «Ну что, какой у нас сегодня кейс? Давайте работать!»
Школы менеджмента продлевают это состояние зависимости и развивают в своих студентах роль А. Есть существенные причины, по которым опасно опираться исключительно на менеджеров, у которых за спиной только теоретические знания и никакой практики. Такие управленцы никогда не видели реального дела. Они становятся PA00 (Рабовладельцами), безразличными к нуждам своих подчиненных. Хуже того, им могли внушить, что они должны быть PAEI. Возможно, поэтому Роберт Таунсенд советует не брать на работу МВА из школы Гарвардского университета. По его мнению, их учили быть президентами, а не сотрудниками{46}.
Практический опыт может быть продуктивнее, чем обычные лекции, когда дело касается того, как и почему менеджеры должны строить отношения с рабочими и рядовыми сотрудниками. В Китае принято время от времени отправлять руководителей поработать на уровне обычного сотрудника, чтобы напомнить, каково приходится тем, кем они теперь руководят. Израильские крупные компании тоже имеют похожую практику – время от времени сотрудники головного офиса переводятся на работу в отделения компании, чтобы стало понятнее, как живется их подчиненным. Обратная практика – дать возможность рабочим оказаться на месте начальника – тоже может быть полезной. В Югославии, Перу, Западной Германии, Норвегии, Швеции рабочим предлагают места в совете директоров[20], и благодаря этому рядовые сотрудники с большим уважением начинают относиться к работе руководства.
Организации должны давать людям возможность развивать в себе как можно больше разных ролей. Таким образом, люди растут личностно и могут лучше понять работу своих коллег. Маркетинг нередко незнаком с проблемами производства, а производственники могут не понимать давления, которое испытывают сотрудники отдела маркетинга; полезно дать руководителям обоих отделов возможность ближе узнать проблемы друг друга. Люди могут стать эффективными менеджерами, только если у них есть возможность развить в себе новые навыки в дополнение к тем, которые и так уже сильны. Многие коммерческие организации сочли бы такую практику роскошью, но долгосрочная выгода значительно превосходит затраты.
