Глеб Архангельский - Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений
2. Отключение нотификатора о пришедшем письме позволит не отвлекаться на вновь поступающие сообщения. В идеале можно отключить и иконку панели задач, показывающую наличие новых сообщений.
3. Автоматическое складирование внешних писем с низкой важностью и сообщений, где я стою в поле «CC» (получение копии), в отдельные папки позволяет избавить «Входящие» от второстепенных писем, не требующих оперативного реагирования. Таким же образом складируются все письма, которые я получаю, будучи подписчиком корпоративных рассылок.
В нашей компании есть правило – мы должны отвечать на письмо в течение суток. Скажу честно: зачастую выполнить это бывает нелегко. Но для отделения приоритетных писем от внешних отправителей я использую автоматическое правило, которое выставляет для таких сообщений соответствующую категорию и окрашивает их в синий цвет. В итоге в папке «Входящие» я сразу вижу письма, требующие наиболее быстрого ответа.
Использование при работе с почтой режима сортировки писем по «Разговору» (Conversation) помогает мне избавиться от необходимости перечитывать одни и те же сообщения с длинных обсуждений. Перейдя к последнему письму достаточно прочитать его один раз, чтобы увидеть всю дискуссию.
Кроме того, сейчас в Microsoft проходит процесс интеграции электронной и голосовой почты. Возможность получить голосовое сообщение (если я не отвечаю на звонок стационарного телефона) непосредственно в папку «Входящие» Outlook позволяет мне не пропустить звонок важного клиента или партнера.
Коммуникаторы и смартфоны (на платформе Windows Mobile, конечно же), которыми обеспечены практически все сотрудники компании, являются чрезвычайно удобными карманными Outlook со всеми соответствующими преимуществами: мгновенное получение электронной почты, поддержка календарей, аутлуковская адресная книга (в том числе возможность поиска по глобальной корпоративной адресной книге). Вся информация актуализируется практически мгновенно через сотовые сети. Находясь в командировке, я могу без проблем приглашать своих коллег на планируемую мной встречу или подтверждать либо отклонять полученные приглашения. При этом я сразу же получаю подтверждения или отклонения моего приглашения.
Встречи – это наше все. Командный принцип работы предполагает, что 20–60 % рабочего времени в неделю может уходить на встречи и непосредственное взаимодействие с коллегами.
В нашей компании принято, что все сотрудники ведут календари в Outlook, отмечая время, когда они заняты или свободны. Кроме этого календари всех сотрудников открыты для чтения коллегами. Это экономит массу времени и нервов при планировании встреч и собраний. Чем больше людей приглашается на встречу, тем больше нервов экономится.
Обычно к пятнице накапливается масса всякой мелочовки, которую не хотелось бы оставлять на следующую неделю. Поэтому я блокирую свой пятничный календарь с обеда и до вечера. Таким образом, я становлюсь «неприглашаем» на встречи и могу заняться подчищением недельных «хвостов».
Работая в таком режиме, необходимо выработать в себе способность отклонять и игнорировать менее важные встречи, не влияющие на выполнение моих непосредственных проектов (а приглашать у нас любят много куда). Как правило, бывает достаточно попросить выслать протокол встречи (который пишется практически на каждом собрании) и поделиться своими соображениями по почте.
Диагностика ТМ-культуры в компании
Выберите, пожалуйста, в вариантах ответов один пункт. Если это вариант A, запишите себе один балл; вариант B – два балла; вариант C – три балла; если в компании не делается ничего из перечисленного – ноль баллов.
1. НАСКОЛЬКО СОТРУДНИКИ КОМПАНИИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ) ВЛАДЕЮТ НАВЫКАМИ РАБОТЫ С ОФИСНЫМИ ПРИЛОЖЕНИЯМИ, ПЕЧАТАНИЯ ВСЛЕПУЮ И ДРУГИМИ, ПОВЫШАЮЩИМИ ПЕРСОНАЛЬНУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ?
A. Обязательных требований к наличию такого рода навыков у сотрудников нет.
B. Для отдельных сотрудников некоторые навыки формализованы в должностных требованиях (например, печатание вслепую для секретарей).
C. Все сотрудники в обязательном порядке владеют рядом таких навыков.
2. КАК В КОМПАНИИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИИ) ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ УПРАВЛЕНИЕ НАВЫКАМИ ПЕРСОНАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОТРУДНИКОВ?
A. Существуют KPI или другие аналогичные показатели эффективности деятельности.
B. Проводится обучение навыкам эффективной работы.
C. Ряд навыков эффективной работы закреплен в качестве обязательных, владение ими регулярно проверяется.
3. КАК В КОМПАНИИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИИ) ПРОВОДИТСЯ ДИАГНОСТИКА ВНУТРЕННИХ РЕСУРСОВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ?
A. Задачи ставятся без анализа внутренних ресурсов и возможностей.
B. Происходит обсуждение с сотрудниками дополнительных возможностей повышения эффективности.
C. Проводится ТМ-диагностика.
4. КАКИЕ ИЗМЕРИТЕЛИ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ ДЛЯ ОЦЕНКИ НАВЫКОВ ПЕРСОНАЛЬНОГО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА СОТРУДНИКОВ?
A. Измерители не используются.
B. ТМ-навыки упоминаются в корпоративной HR-системе в числе требований к определенным должностям, отслеживается наличие у сотрудника этих навыков, при их отсутствии проводится обучение.
C. Используется система измерителей, позволяющая количественно отслеживать ТМ-навыки и их изменения.
5. КАК В КОМПАНИИ ПРОВОДИТСЯ АТТЕСТАЦИЯ НАВЫКОВ ПЕРСОНАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОТРУДНИКОВ?
A. Формальной аттестации не проводится.
B. Проводится тестирование после тренингов и другие аналогичные формы проверки.
C. Аттестация ТМ-навыков включена в формальную корпоративную систему аттестации.
ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ. В вашей компании (подразделении) в целом существует достаточно хорошо выстроенная система отслеживания навыков персональной эффективности. Следующий шаг – ТМ-автоматизация для высвобождения дополнительных резервов времени и снабжения сотрудников еще более эффективными инструментами работы.
ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. В вашей компании внедрены элементы системы отслеживания навыков персональной эффективности, но есть значительные резервы повышения как персональной, так и командной эффективности сотрудников. Следует внедрить методики ТМ-диагностики и ТМ-аттестации для систематизации работы с навыками персональной эффективности.
ОТ 0 ДО 5 БАЛЛОВ. По всей видимости, сколько-нибудь сложившейся системы работы с ТМ-навыками в компании нет, это оставлено на усмотрение сотрудников. При планировании ТМ-обучения в программу посттренингов целесообразно заложить экзамены по базовым ТМ-навыкам.
ТМ-автоматизация
