Ника Андреева - Уцелеть среди акул, или Уроки выживания в корпоративной среде
Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.
Они же, кадровики, будут рапортовать, что интереснее всего для организации сотрудники, адаптирующиеся по второму и четвертому путям. А остальные, которые мимикрируют или отрицают? Да это и есть самые беспроблемные «племенные» сотрудники, с ними и бороться никто не собирается или вычислять их по признакам нелояльности к компании или неприятия каких-то норм. Вытащить таких – означает признать ошибки руководителя или службы персонала, допущенные еще при отборе. А ошибки признавать нелегко. К тому же всегда найдется наименование для такого случая: «У нас команда разноплановых творческих людей».
А самое главное, о чем не будут рапортовать кадровики, – это сильная мотивационная модель, существующая в условиях именно «племенных» корпоративных игрищ. Все атрибуты, присущие племени, должны быть. И сильный суровый вождь (он может быть не сильным и совсем не суровым, но в условиях племени аборигенская мифология придаст ему легендарные черты), и ритуалы, и жертвоприношения, и жестокая охота как за пределами, так и внутри племени. А также аборигены, формально или тайно наделенные статусом «акул-людоедов», и совещательные костры, в которых сгинули и сгинут еще многие светлые умы нашего времени.
На основании «пещерных» жизнеописаний и в вашем племени появится огромный каменный талмуд под названием «Этический кодекс» (варианты: корпоративный кодекс, кодекс поведения сотрудников и т. п.). Это будет серьезный прорыв в развитии организации хотя бы потому, что теперь половина топ-менеджемента (вождей и аборигенов, к ним приближенных) будет заниматься внедрением того, что в этом талмуде написано, а вторая половина займется отслеживанием сопротивляющихся сотрудников и поощрением тех, кто хоть и не следует каменописным нормам, но безропотно таскает этическую глыбу на своих плечах.
На входе и на вас, как вновь прибывшего, попытаются водрузить этот каменный талмуд и порекомендуют руководствоваться в период адаптации именно этими соображениями. И не беда, если соображения Этического кодекса пойдут вразрез с тем, что вы увидите в блок-бастере «Кому в племени моем жить хорошо». Вам никто и не обещал, что там будет правда, а не «племенная» мифология. Позвольте заметить: если оно так сложилось, значит, кому-то надо. В иных условиях, поверьте, модель работать не будет. Так что утешьтесь и радуйтесь, что племя ваше не самое слабое, вождь – зубаст, аборигены без предупреждения не пожирают, а адаптация регламентирована Этическим кодексом и проходит под боевой клич, гимны, ритуальные пляски и шаманские песнопения.
И вот уж совсем из области фантастики: часть того, что должно содержаться в реальной программе адаптации сотрудников[1].
1. Функции подразделения:
> цели и приоритеты, организация и структура;
> направления деятельности;
> взаимоотношения с другими подразделениями;
> взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
> детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
> разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
> нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
> длительность рабочего дня и расписание;
> дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность:
> виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
> отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания:
> правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
> поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
> информирование о несчастных случаях и опасности;
> гигиенические стандарты;
> охрана и проблемы, связанные с воровством;
> отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
> правила поведения на рабочем месте;
> вынос вещей из подразделения;
> контроль за нарушениями;
> перерывы (перекуры, обед);
> телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
> использование оборудования;
> контроль и оценка исполнения.
5. Представление сотрудников подразделения.
Нам, пещерным деятелям, это показалось бы слишком нереальным, чтобы быть правдой, или взгляд наш лишился оптимизма?
Для первичной или внешней адаптации очень неплохо при составлении собственного сборника проявлений корпоративной культуры обратить внимание на следующее:
> как ведут себя коллеги, приходя на работу;
> что означает беспорядок на рабочем столе – творческий порыв или неаккуратность;
> время обеда регламентировано или свободно, и вообще – где едят;
> сколько реально длится рабочий день и нужно ли ставить начальство в известность о своем уходе;
> разрешены ли личные звонки в течение рабочего дня;
> допустим ли юмор и в каких дозах;
> кем регулируются конфликты;
> к кому обращаться за помощью;
> как расцениваются просьбы о помощи;
> каково отношение к формальным и неформальным лидерам в компании;
> каков характер отношений между отделами – сотрудничество или конкуренция.
Составив такой список, вы почувствуете себя гораздо уверенней. Но помните, что это – только надводная часть айсберга. Все самое страшное еще впереди!
ГЛАВА 2
Подковерные тонкости айсберга адаптации
Даже если, следуя заверениям топ-менеджеров, вы считаете вашу организацию образцовой и свободной от игрищ и манипуляций, а карьеру, уважение коллег, репутацию и положение – целиком зависящими от ваших деловых качеств, интриги будут искать вас. И нередко они будут иметь весьма благопристойный вид.
Одна моя знакомая работает в компании-производителе, устроенной практически по «семейно-племенному типу». Чужаков там не балуют, и ей приходится очень нелегко, никак процесс адаптации не заканчивается, несмотря на то что год прошел. И на работе некомфортно (хотя на официальном уровне вроде гладко все), и в семейной жизни проблемы – развод и раздел жилья. Обратилась она к генеральному (он же собственник) с просьбой о предоставлении кредита на покупку квартиры, он согласился.
А тут в один далеко не прекрасный день заходит к ней главный бухгалтер (особа приближенная, «своя» для собственника) и проникновенно так говорит: «Что, мол, какие у тебя проблемы, что ты как неродная нам?» А та расслабилась да и открыла душу. Давят, говорит, проблемы и неустроенность, да и в коллективе никак не могу прийтись ко двору. Поговорили, взаимно прониклись, моя знакомая даже некоторое облегчение ощутила, вроде лед тронулся. Только буквально через день слышит: из соседнего кабинета генерального директора отнесется, главбух митингует. Даже ухо не надо было к стене прикладывать, чтобы разобрать все отчетливо: «Никаких ей кредитов, – захлебывается главбух, – вообще изживать ее надо из компании, еще неизвестно, какой вред для компании она способна причинить, не наша она, не наша!» Что-то там и директор бубнил, успокаивал, наверное, да только выдачу кредита отменил, отношения с тех пор стали еще более натянутыми. Она окончательно замкнулась, особо никому не доверяла, через некоторое время из компании пришлось уйти.
