Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами
4) рассмотрение работников данной организации в качестве «стратегического ресурса» для достижения «преимущества в конкуренции».
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УЧР КАК ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ПРОЦЕСС
Стратегическое УЧР – это интегрированный процесс, нацеленный на достижение «стратегического соответствия». Оно создает стратегии ЧР, которые вертикально интегрированы с бизнес-стратегией и в идеальном случае являются неотъемлемой частью этой стратегии и вносят свой вклад в процесс планирования бизнеса. Д. Уолкер (1992) определяет стратегическое УЧР как «средство нацеливания управления человеческими ресурсами на стратегическую суть данного бизнеса».
Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в сфере человеческих ресурсов так, чтобы первая поддерживала реализацию второй и на самом деле помогала определять ее. Кроме того, необходима горизонтальная интеграция между различными аспектами стратегии ЧР, дабы различные элементы хорошо согласовывались друг с другом.
ЦЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УЧР
Основной целью стратегического УЧР является выработка точки зрения на то, как можно решить проблемы, имеющие отношение к людям. Это способствует принятию стратегических решений, которые оказывают глубокое и долгосрочное влияние на поведение и успех организации за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Причиной существования УЧР являются преимущества, связанные с наличием общепринятого и понятного базиса для разработки методов управления людьми в долгосрочной перспективе за счет сохранения ощущения общего направления в бурной окружающей среде. Как замечают Л. Дайер и Т. Холдер (1998), стратегическое УЧР должно обеспечивать «объединяющую структуру, которая является одновременно полной, интегрирующей и основанной на изменяющихся обстоятельствах».
Рассматривая цели стратегического УЧР, необходимо учитывать степень, в которой стратегия УЧР должна принимать во внимание интересы всех групп заинтересованных в организации лиц, всех ее работников в целом так же, как владельцев и руководящих сотрудников. Используя терминологию Стори (1989), «мягкое стратегическое УЧР» будет больше внимания уделять аспекту человеческих отношений в руководстве людьми, подчеркивая надежность трудовой занятости, постоянное развитие, коммуникацию, участие, качество трудовой жизни и баланс между работой и жизнью во весь период трудового стажа. Важными будут считаться этические вопросы. С другой стороны, «жесткое стратегическое УЧР» будет делать акцент на доходе, который должен быть получен от инвестиций в человеческие ресурсы в интересах бизнеса. Это также является философией управления человеческим капиталом.
В идеале стратегическое УЧР должно попытаться достичь правильного равновесия между мягкими и жесткими элементами. Все организации существуют для того, чтобы достигать определенных целей, они должны обеспечить себя необходимыми ресурсами их достижения и использовать эти ресурсы эффективно. Но, кроме того, компаниям необходимо учитывать вопросы, связанные с человеческим фактором, которые содержатся в концепции мягкого стратегического УЧР. Говоря словами Д. Квина Милза (1983), они должны планировать, думая о людях, принимая во внимание потребности и стремления всех членов организации. Проблема заключается в том, что во многих организациях моменты, связанные с жестким вариантом, выходят на первый план, оставляя далеко позади аспекты мягкого стратегического УЧР.
ПОДХОДЫ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УЧР
Как будет описано далее, стратегическое УЧР берет на вооружение общую философию, ориентированную на ресурсы. Внутри этой схемы возможны три подхода, а именно: управление, ориентированное на высокие показатели работы, управление, ориентированное на высокий уровень приверженности и управление, ориентированное на высокий уровень участия.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УЧР, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА РЕСУРСЫ
Ориентированный на ресурсы подход к стратегическому УЧР уделяет особое внимание удовлетворению потребностей интеллектуального капитала организации. Концепция ориентированного на ресурсы стратегического УЧР основывается на идеях Пенроуза (1959), который писал, что фирма представляет собой «административную организацию и совокупность производственных ресурсов». Эти идеи получили развитие в работе Хамела и Прахалада (1989): преимущества в конкуренции можно добиться, если фирма получит и разовьет человеческие ресурсы, которые позволят ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, опережая конкурентов. Барней (1991) утверждает, что устойчивое конкурентное преимущество возникает в результате приобретения и эффективного использования группы отличительных ресурсов, которые конкуренты не могут скопировать. Как пишут Перселл с соавторами (2003), ценности организации и ее политика в сфере ЧР составляют важный ресурс, не поддающийся копированию. Он достигается благодаря тому, что:
• кадры данной фирмы более квалифицированны, чем специалисты конкурентов;
• уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная компания, увеличивается;
• развивается культура, которая поощряет организационное обучение;
• существуют ценности и культура, специфичные для фирмы, которые «связывают организацию воедино и дают ей четкую направленность».
Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов – достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получением добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов. В соответствии с теорией интеллектуального капитала ориентированный на ресурсы подход подчеркивает, что капитальные вложения в кадры увеличивают их ценность для фирмы. Подход, ориентированный на ресурсы, как указывает Барней (1991), может развивать стратегические возможности и создавать то, что Бокселл и Перселл (2003) назвали «преимуществом в человеческих ресурсах».
УПРАВЛЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА ВЫСОКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ РАБОТЫ
Управление, ориентированное на высокие показатели работы, включает в себя развитие некоторых взаимосвязанных процессов, которые в совокупности через работников влияют на такие показатели работы фирмы, как производительность, качество, уровень обслуживания клиента, рост бизнеса, прибыли и, в конце концов, получение дополнительной стоимости для акционеров. Это достигается за счет «расширения навыков и обращения к энтузиазму работников» (Стивенс, 1998). По мнению Стивенса, исходными моментами являются руководство, ви́дение и бенчмаркинг, создающие ощущение импульса и направления. Достигнутый прогресс необходимо измерять постоянно. Автор предполагает, что основные движущие силы, вспомогательные системы и культура характеризуются следующими особенностями:
