Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний
3) Отдел управления персоналом выполняет функцию коммуникационного посредника между членами команды и компанией; он замеряет ключевые показатели производительности, в частности проверяет, изменяется ли степень доверия членов команды к руководителям.
4) Все лидеры практикуют принцип генти генбуцу, чтобы быть в курсе проблем членов команды и реагировать на них, ликвидируя то, что препятствует росту и производительности.
5) Лидеры обязательно проходят обучение для развития реальных навыков координации совещаний и общения с членами команды.
6) Для четкого информирования о несоответствии между стандартом и реальной ситуацией используются визуальные методы.
7) Отчет А3 – одна из форм визуальной коммуникации, используемая как инструмент развития для обучения методам решения проблем, как инструмент для простого информирования других о состоянии проекта и для получения одобрения предложения или идеи. Успешность использования отчета А3 зависит от открытого и уважительного процесса обмена информацией и получения обратной связи.
Глава 11 Лидерство как служение
Если вы наблюдаете за процессом в гемба, сделайте для них (рабочих) что-нибудь. Если вы это сделаете, рабочие подумают:
«Он наблюдает за нами, но и подает хорошие идеи». Тогда, видя вас, рабочие будут снова надеяться на вашу помощь и в результате начнут рассказывать, что им мешает и попросят вас подумать, как ее улучшить. Если рабочие будут думать: «Вон он опять стоит, как столб. Наверное, у него времени навалом. Он никогда ничего для нас не делает» – никто не подойдет к вам со своими проблемами.[5]
Тайити Оно, создатель производственной системы ToyotaЛидеры развивают культуру
Что значит быть лидером? Очевидно, у лидера должны быть последователи. Люди следуют за лидером, потому что лидер притягивает их. Однако необходимо помнить, что руководители не обязательно являются лидерами. Руководителям нужно выполнять определенные задачи, ограниченные сроками, бюджетами и правилами. Они должны обеспечить своевременное выполнение этих задач необходимым способом и без превышения бюджета. Разница между руководством и лидерством можно описать следующим образом: работники не обязательно хотят следовать за руководителем. Они могут считать, что руководитель их не вдохновляет, а его или ее правила обременительны. Работники могут считать, что знают, как сделать лучше, но руководитель главный, поэтому они выполняют правила.
Чтобы лучше понять разницу между лидерством и руководством, можно рассмотреть пример системы выталкивания и вытягивания. Традиционное руководство сверху вниз – это система выталкивания, в которой работников «подталкивают» к выполнению приказов руководителей. Лидерство, напротив, является системой вытягивания. Последователи чувствуют магнетическое притяжение, заставляющее их следовать в том же направлении, что и лидер. Они хотят идти в этом направлении, верят в лидера, хотят учиться у него и радуются, когда проводят время со своим лидером. Мы говорим о харизме как об особом качестве, которое делает привлекательными людей, им обладающих.
Лидеры обладают властью. Макс Вебер, один из первых социологов, определил власть как способность влиять на других, даже против их воли. Убедить кого-то сделать что-то, что он и так хотел сделать, – это не слишком впечатляющая демонстрация власти. Настоящая власть – это способность заставить кого-либо сделать что-то, что в обычной ситуации человек предпочел бы не делать.
Наиболее эффективные лидеры на самом деле используют свою власть для создания общей культуры. Харизматичный лидер, бесспорно, может влиять на людей один на один, но это неэффективно и не дает больших результатов. Группа людей, двигающихся в одном направлении примерно в одно и то же время, – гораздо более мощная сила. И хотя руководитель может заставить людей двигаться в одном направлении, устанавливая правила и вознаграждая работников за выполнение этих правил, эффективные лидеры разрабатывают для группы людей общие цели и влияют на то, как правильно достичь этих целей, что создает гораздо более долгосрочную заинтересованность в высокой производительности.
Когда Toyota отправляет в другие страны группу японских координаторов с целью запуска предприятий, они ищут лидеров, а не руководителей. Система Toyota разработана для создания лидеров. Конечно, не все, кого выбирают в лидеры, справляются с этой функцией, но процент успешных назначений достаточно высок. Согласно девятому принципу «Философии Toyota», Toyota хочет «выращивать лидеров, досконально понимающих работу, живущих согласно философии компании и обучающих ей других».
Нас часто спрашивают: как удержать достигнутые результаты в области бережливого производства? Без эффективного лидерства на рабочем месте, где были реализованы эти изменения, мы наверняка потеряем достигнутое. Самоподдерживающихся систем очень мало. Более того, второй закон термодинамики говорит об энтропии: химические системы со временем стремятся к состоянию с наименьшим количеством энергии – со временем все распадается. Концепция энтропии применима и к культуре. Культура со временем распадается, если в систему постоянно не поступает новая энергия, поддерживающая ее существование. В случае с социальными системами лидеры обеспечивают этот постоянный источник энергии, позволяющий им поддерживать, развивать и создавать культуру, в которой они существуют и работают. Уберите лидеров в любой момент времени, и система начнет выходить из-под контроля.
Лидеры в Toyota должны не просто понимать философию компании, если они хотят поддерживать и продолжать развивать культуру Toyota; они должны жить по этой философии и обучать ей других. Чтобы культура Toyota вошла в состав их ДНК, они должны вырасти внутри компании и сами прочувствовать эту культуру. Поэтому Toyota не может просто нанимать лидеров; в компанию приходится брать людей, обладающих некими природными лидерскими способностями, и развивать их, чтобы они каждый день мыслили и действовали согласно философии Toyota – а на этот процесс вполне может потребоваться десять или больше лет.
В идеале лидеры Toyota должны быть способны интегрировать продуктовые потоки создания ценности и потоки создания ценности сотрудников, выявлять ключевые компетенции, нанимать лучших, тренировать их выполнять стандарты работы, обучать их методам выявления и решения проблем. Лидеры Toyota являются частью команды, моделируют поведение, которое хотят видеть у подчиненных, действуют по принципу «безопасность прежде всего» и могут не только хорошо говорить, но и активно слушать. В итоге лидеры Toyota лучше всего выполняют свою работу, развивая в других ценности, убеждения и способность нести личную ответственность. Они передают другим полномочия, ответственность и необходимость отчитываться в своих действиях.
