Питер Друкер - Эффективный руководитель
Если решение будет принято руководителем не объективно, а под давлением обстоятельств, то, скорее всего, те или иные действительно важные задачи окажутся принесенными в жертву. Понятно, что не найдется времени на реализацию самой трудной задачи. Задача считается завершенной только тогда, когда она становится частью организационных действий и поведенческих моделей. Это почти всегда означает, что ее нельзя считать завершенной, если сотрудники не проявят личной заинтересованности в ее решении, не найдут новых путей при выполнении старой работы, не воспримут новых задач и вообще не превратят задуманный руководителем проект в повседневную деятельность. Пренебрежение этим из-за недостатка времени приведет к тому, что все усилия будут потрачены впустую. Таков неизменный результат того, что руководитель не смог сосредоточиться и определить приоритеты.
Еще один вполне предсказуемый результат определения приоритетов под давлением обстоятельств – полное невыполнение задач высшими должностными лицами организации. Такая работа обычно откладывается, так как она направлена не на решение вчерашних проблем, а на перспективу. Обстоятельства же всегда предпочитают день вчерашний. Поэтому группа руководителей, объясняющая все обстоятельствами, пренебрежет единственной работой, которую не может выполнить никто другой. Они не будут уделять внимания внешней среде за пределами организации, следовательно, утратят связь с единственной реальностью, от которой во многом зависит достижение положительных результатов. Обстоятельства всегда склонны проявлять себя наиболее отчетливо внутри организации. Они всегда выбирают то, что уже произошло, а не будущее; кризис, а не возможность; ближайшее и видимое, а не действительное; срочное, а не оптимальное.
Впрочем, проблема состоит не в определении приоритетов. Это просто. С этим любой справится. Очень мало руководителей успешно выполняют эту задачу потому, что трудно определить задачи «неприоритетные» – те, которые следует отложить и строго придерживаться своего решения.
Большинство руководителей понимают, что задачи, отложенные на потом, реализуются очень нескоро, если вообще когда-нибудь. Многие из них также считают, что нет ничего более непродуктивного, чем вернуться к отложенному проекту позднее, когда появится время. Время почти наверняка будет упущено, а это самый важный компонент успеха любого дела. Делать сегодня то, что следовало сделать пять лет тому назад, – рецепт полного провала и разочарования.
В отличие от викторианских романов вряд ли будут счастливы люди, которые собирались пожениться в возрасте двадцати одного года, но расстались и снова нашли друг друга после того, как оба овдовели и достигли сорокалетнего возраста. Поженившись в юности, они обрели бы возможность расти вместе. А за двадцать лет оба изменились, у обоих появились собственные интересы и привычки.
Человек, который в юном возрасте хотел стать врачом, но вынужден был пойти работать на производственное предприятие, достигнув успеха на своем поприще, в возрасте за пятьдесят возвращается к давней мечте и поступает в медицинский институт, но вряд ли его окончит. У него очень мало шансов стать отличным хирургом. Успеха он добьется при условии невероятно мощной мотивации – например, если стать врачом-миссионером его подталкивают религиозные убеждения. В противном случае дисциплина и нудные зубрежки в медицинском институте скоро ему надоедят, и даже медицинская практика покажется весьма скучным делом.
Слияние фирм, которое казалось отличной идеей шесть-семь лет назад, отложенное из-за того, что президент одной из компаний отказался перейти под начало другого, вряд ли можно будет считать таким же блестящим решением, когда этот человек наконец уйдет на пенсию.
Опасаясь, что любое отложенное дело будет заброшено навсегда, руководители стараются не откладывать никакие дела. Даже если им заранее понятно, что та или иная задача не будет первоочередной, они считают рискованным отодвинуть ее на второй план. Действительно, отложенную одной компанией задачу с блеском реализуют в другой, решив таким образом исход конкурентной борьбы. Нет никакой гарантии, что то или иное направление деятельности, однажды проигнорированное политиком или администратором, не приведет к острой и опасной политической проблеме.
Ни Эйзенхауэр, ни Кеннеди, например, не собирались делать вопросы гражданских прав приоритетными. И президент Джонсон, придя к власти, явно не считал Вьетнам, и зарубежные дела вообще, делом первой важности (что в большой мере объясняет резко негативное отношение к нему либералов, которые прежде поддерживали его изначальную ставку на так называемую войну с бедностью), но обстоятельства вынудили его сменить приоритеты.
Кроме того, откладывать задачи, оцененные как неприоритетные, – дело неприятное. Каждая непервоочередная задача – это чей-то приоритет. Намного проще составить длинный список приоритетов, а потом пытаться поработать над каждым «понемногу». Это всех удовлетворяет. Единственный недостаток, естественно, – это крайне непродуктивный подход.
Об анализе приоритетов можно говорить бесконечно. Самое главное в приоритетах и менее важных задачах, однако, не рассудительный их анализ, а смелость.
Смелость, а не анализ, диктует действительно важные правила определения приоритетов.
• Выбирайте будущее, а не прошлое.
• Сосредотачивайтесь на благоприятных возможностях, а не на проблеме.
• Выбирайте собственное направление, не плывите по течению вслед за победителями.
• Ставьте масштабные цели – эти цели дадут видимый результат, а не безопасное и простое решение.
Многие исследования ученых показывают, что достижения (разумеется, ниже уровня открытий таких гениев, как Альберт Эйнштейн, Нильс Бор или Макс Планк) зависят не столько от способности провести исследование, сколько от смелого использования благоприятных ситуаций и возможностей. Ученые-исследователи, выбирая проекты за возможность быстро достичь успеха и отказываясь от сложных и трудных, вряд ли достигнут выдающихся результатов. Возможно, о них часто будут упоминать в научной литературе, но сомнительно, чтобы их именем назвали новый физический закон или теорию. Достижения – удел людей, которые считают приоритетными исследования с наиболее широкими возможностями, а все иные критерии не более чем дополнительными и уж никак не определяющими их выбор.
Таким образом, и в бизнесе успешна не та компания, которая работает над развитием новых товаров для существующей линии, а та, которая смело разрабатывает новые технологии или новый бизнес. Как правило, это всегда сложно и рискованно. Будущее как мелкого нового начинания, так и очень масштабного в равной мере неопределенно. Однако продуктивнее превратить в результат благоприятную возможность, чем решать проблемы; последнее поможет лишь сохранить равновесие, достигнутое в прошлом.
